Маркетинговое планирование. Российская практика
Шрифт:
Таким образом, мы получаем набор согласованных целей, которые можно изобразить в форме дерева (рис. 1.3).
Рис. 1.3. Дерево целей.
Ставя цели на более низких уровнях, мы в конце концов достигаем уровня планирования, где формируется список целей и задачи, направленные на достижение цели самого нижнего уровня. Вообще цели и задачи по сути одно и то же. Любую цель более низкого уровня можно рассматривать как задачу, которая приводит к достижению цели более высокого уровня. Поэтому, чтобы не «брать в голову» – цель это или задача, примите простое правило. Нижний уровень дерева целей, который рассматривается в составляемом плане, является уровнем задач.
Стоит сказать
Хотя у компании может быть много целей, за которые в той или иной степени отвечает маркетинговое подразделение. Наиболее часто в качестве универсального показателя выступает объем продаж, поскольку маркетинг отвечает за планирование сбыта.
Теперь определите цель, к которой стремится компания.
Какой показатель должен быть достигнут?
К какому сроку?
Реально ли достижение цели?
Стоит отметить, что ответ на последний вопрос наиболее сложен.
Сформулируйте цели, которые компания определила для себя как стратегические.
* * *
Мысленно возвращаясь к первому разговору с Петром Петровичем о перспективах, Степан вспомнил, что в качестве основного конкурента называлась компания Икс, которая работала на рынке еще с советских времен. Хотя дела у нее шли не блестяще, Петр Петрович оценил ее оборот в 25 млн рублей, отметив, что это показатель, к которому надо стремиться. Правда, добавил, что если все пойдет как хотелось бы, это случится лет через пять. А пока хорошо, если компания будет продавать хотя бы на половину этой суммы. Остальные предприятия города были небольшими и наряду со своим производством занимались в основном торговлей, продавая продукцию крупных заводов, дилерами которых они являлись. Понимая, что в ближайшие несколько лет первыми стать не удастся, Степан решил предложить в качестве срока планирования трехлетний период. С одной стороны, он позволял строить далеко идущие планы, а с другой – придерживаться той реальности, в которой существовала компания. Тем более что цели, как он понимал, – прерогатива руководителя. Просто надо было оттолкнуться хотя бы от одной цели, чтобы иметь ориентир для дальнейших рассуждений и планирования. Да и Петр Петрович, наверняка, выскажет свое мнение. В конце концов формулировка цели получилась такая: «Объем продаж компании за третий год должен составить 15 млн рублей, при этом маржинальная прибыль должна составлять не менее 40 % от оборота. Ориентировочный объем продаж составит 800 тонн».
О пользе обратных связей
Завершая эту главу, нам хотелось бы кратко остановиться на необходимости согласования общих целей подразделений компании.
Как вы помните, одним из критериев правильно поставленной цели является ее достижимость. Ведь цели ставят для того, чтобы их достигать. И вот здесь нас часто подстерегает опасность. На реализацию цели должна работать вся компания, а поэтому ее достижимость следует оценивать не только генеральному директору или руководителю. Ведь каждому подразделению придется прикладывать собственные усилия для того, чтобы в конце концов все
Плохо, когда тот, кто ставит перед компанией цели, не способен или не готов согласовать их с возможностями и планами других подразделений. Рассмотрим простой пример. Вы определили цель увеличить оборот производства за год в полтора раза. Вроде и предпосылки для этого есть, выпускаемая (или предлагаемая вашей компанией) продукция пользуется спросом, конкурентов немного. Дилерская сеть построена. Даже есть возможности снизить себестоимость. Кажется, только и осталось, что работать на достижение цели всей компанией. Только вот незадача. Оказывается, что производственный отдел, чьи мощности загружены всего на 60 %, может увеличить выпуск всего на 10 %, поскольку много времени уходит на переналадку оборудования. Поэтому без покупки еще одного станка не обойтись.
Одновременно выясняется, что если под погрузку встает вагон, а увеличение объемов планировалось в том числе и за счет увеличения числа дилеров, работающих с вагонными поставками, то больше чем два контейнера уже не загрузить из-за того, что работает всего один погрузчик. Да и машинам на территории склада не развернуться. Поэтому необходимо принимать решение о расширении склада.
И все бы ничего, о расширении думали давно, и возможность получить кредит на покупку оборудования имеется. Но когда начали подсчитывать требуемую сумму, руководитель отдела продаж сообщил, что определенный кредит необходимо дать дилерам для того, чтобы они увеличили объемы закупок. Ведь большинство согласилось работать только на условиях увеличения отсрочки не меньше чем на месяц. При этом отдел снабжения больше чем на две недели отсрочку получить не может. Поэтому сумма кредита будет раза в три выше, чем планировалось.
Вот и выходит, что для достижения поставленных целей ресурсы должны быть увеличены в несколько раз больше, чем предполагалось. И даже если это возможно (а часто возможность такая есть), сроки достижения цели отодвигаются довольно далеко. Приходится пересчитывать весь план. Наша практика показывает, что принятие планов на основе «я хочу» руководителя, часто приводит, если не к краху, то к значительному кризису в компании, после которого она несколько лет «приходит в себя». Да вы и сами можете вспомнить подобные примеры среди компаний, которые возникли в начале 1990-х годов. Большая часть неудач связана именно с тем, что руководители переоценивают свои силы и не желают учитывать ограничения по имеющимся ресурсам.
На каждом этапе планирования вы проводите анализ и ставите новые цели. Стоит выяснить, можно ли достигнуть той цели, которая была поставлена в самом начале. Не исключено, что нельзя, и тогда придется вносить изменения. В этом нет ничего страшного. Гораздо хуже, когда решения по анализу «подгоняются» под необходимость достижения поставленной цели. Эта ситуация напоминает известную историю о Ходже Насреддине, когда он взялся научить читать осла. Философия подобного подхода известна. Главное, получить выгоду сейчас. Что будет потом – уже не важно, авось все решится само собой.
Как вы увидите дальше, мы будем очень часто обращать внимание на то, что предложенный план необходимо согласовать с руководителями других отделов, чтобы учесть их интересы и ограничивающие факторы. Как ни странно, но про это мало кто вспоминает. Создается впечатление, что достижение тех целей, которые вы ставите в своем плане, зависит лишь от финансовых поступлений. Как мы только что увидели, это не так. И поговорку семь раз отмерь – один отрежь, вполне можно перефразировать для успешного планирования. Один раз поставь цель – семь раз убедись в ее достижимости.