Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки
Шрифт:
Сегодня нас не удивишь сложными технологическими процессами. Но трудно переоценить важность нововведения, которое Форд внедрил в широком масштабе. Раньше на сборку модели «Т» требовалось более двенадцати с половиной часов. А после внедрения конвейеров это время сократилось до 93 минут. Форд продал шестнадцать с половиной миллионов экземпляров этого легендарного автомобиля. В часы наивысшей производительности с конвейеров его гигантской фабрики в Хайленд-Парке каждые сорок секунд сходил новенький автомобиль «Форд T».
Может показаться, что звяканье цепей и искры, летящие от сварочных аппаратов, не имеют ничего общего с объектом нашего внимания: научными работниками, которые отправляют электронные письма и прилипают к экранам компьютеров. Но я уже намекал, что нововведение Форда и то влияние, которое оно оказало на сферу промышленного производства, позволят нам лучше понять, каким образом избежать негативного влияния гиперактивного коллективного разума.
Осенью 2019 года издание The Wall Street Journal опубликовало статью
Вскоре после того, как вышла эта статья, редакция газеты The New York Times предложила мне написать в своей авторской колонке об эксперименте Райнганса. Через пару недель моя заметка была напечатана [113] . Я писал: «Издание The Wall Street Journal считает методы Райнганса радикальными. [Но] я, скорее, считаю радикальным тот факт, что многие другие организации даже не пытаются проводить подобные эксперименты». Чтобы обосновать свои доводы, я привел в пример Генри Форда и его сборочную линию. Это фундаментальный урок из истории производства в условиях капиталистической экономики: нельзя предсказать продуктивность, основываясь только на количестве имеющихся у вас ресурсов. Например, когда Форд собирался приступить к производству модели «Т», его финансы не превышали по объему финансов конкурентов. Скорее, наоборот: если обратить внимание на некоторые ключевые моменты, его капитал был меньше. (В тот момент, когда первый «Форд A» был продан дантисту из Чикаго за 750 долларов, оборотные средства Форда составляли всего 223 доллара США [114] .) И тем не менее к концу 1914 года предприниматель настолько снизил себестоимость автомобилей, что его бизнес приносил в десять раз больше прибыли, чем бизнес его конкурентов. По этой причине большое значение имеет не только размер капитала, но и умение им распорядиться.
113
Cal Newport, “5-Hour Workdays? 4-Day Workweeks? Yes, Please,” New York Times, November 6, 2019.
114
Winchester, Perfectionists, 160.
Вследствие произведенной Фордом революции этот принцип стал основополагающим в сфере управления производством. Сегодня все понимают, что постоянное развитие промышленности требует непрерывных экспериментов и преобразования процессов, с помощью которых мы производим товары для продажи. Как доказывает Питер Друкер в своей классической статье 1999 года, одержимость усовершенствованием промышленного процесса стала причиной невероятного успеха. Друкер напоминает читателям, что с 1900 года производительность сотрудников, занимающихся ручным трудом, выросла в 50 раз! «Производительность труда сотрудников, работающих руками, сформировала экономику, которую мы сегодня называем развитой, — пишет Друкер. — Именно этому достижению мы обязаны любым успехам в экономической и социальной сферах в ХХ веке» [115] .
115
Peter F. Drucker, “Knowledge-worker Productivity: The Biggest Challenge,” California Management Review 41, no. 2 (Winter 1999): 79–94. Курсив автора.
Но если мы обратим свое внимание на наукоемкий труд, то обнаружим, что здесь не хватает экспериментов и преобразований. Именно это я и имел в виду, когда писал статью для The New York Times: эксперименты, подобные тому, который провел Лассе Райнганс, настолько редки, что кажутся «радикальными». Немецкий предприниматель придерживался таких же установок в отношении своей компании, которых придерживался Генри Форд в отношении своего завода: он бесстрашно искал новые способы, которые позволят использовать имеющийся капитал для получения большей выгоды. Вскоре после публикации моей статьи в The New York Times Райнганс связался со мной, и мы побеседовали о том, как протекает рабочий процесс в его компании. Лассе рассказал, что эксперимент по внедрению пятичасового рабочего дня длится уже два года и в ближайшее время он не намерен ничего
Как оказалось, выполнение задуманного стало для Райнганса сложной задачей. Я спросил у него, как ему удалось убедить сотрудников не проверять почту постоянно. «Могу сказать, что это не так-то легко сделать, как казалось бы», — сказал Райнганс. Простого убеждения для многих сотрудников оказалось недостаточно. Предпринимателю пришлось привлекать специалистов извне, чтобы те продемонстрировали, что «постоянная проверка почты и соцсетей неэффективна». Наставники также поощряли сотрудников внедрять в свою жизнь практики осознанности, вроде медитации, чтобы снизить уровень стресса, и укреплять физическое здоровье с помощью йоги. Райнганс хотел, чтобы сотрудники перестали спешить и относились к работе более вдумчиво, умерив свою кипучую деятельность. Они должны были понять, что «постоянно бегут, но куда — непонятно». После внедрения задуманных изменений обнаружилось, что пяти часов хватает, чтобы выполнить ту работу, на которую обычно уходило гораздо больше времени.
Райнганс — один из немногих представителей бизнеса, кто решил внести кардинальные изменения в систему, на которой основывается наша работа в век сетевого мышления. В настоящее время большинство компаний увязло в болоте гиперактивного коллективного разума и довольствуется манипуляциями, которые призваны компенсировать самые нелепые перегибы. Согласно их логике, такой подход способствует принятию «решений», в результате чего увеличивается скорость реакции на сообщения и составляются более удачные темы для посланий. В итоге мы получаем инструмент для быстрого ввода текста в Gmail, чтобы более оперативно писать сообщения, или поиск в Slack, чтобы сразу находить нужную информацию в куче пересылаемых туда-сюда сообщений. Если провести параллель с промышленным производством, так мы пытаемся ускорить ручной труд по сборке автомобилей, выдав сотрудникам сапоги-скороходы. Невелика победа, да и война ведется не на том фронте.
Не только я и Лассе Райнганс поняли, какие ставки на самом деле в этой игре. В той же самой статье 1999 года, которую я уже цитировал выше, Питер Друкер отметил: если говорить о продуктивности, наукоемкий труд находится точно на той же отметке, где находилось промышленное производство в 1900 году, — в преддверии экспериментов, способных повысить продуктивность в пятьдесят раз. Другими словами, мы готовы к массивному росту экономической эффективности в наукоемком секторе, если способны серьезно задуматься о том, как именно мы работаем. Друкер называет стремление сделать интеллектуальную работу более продуктивной «главной сложной задачей» современности. Он пишет: «Процветание в будущем, а также фактически и выживание стран с развитой экономикой будет все больше зависеть прежде всего от результативности [наукоемкого труда]» [116] .
116
Drucker, “Knowledge-worker Productivity.”
Следующий принцип, на котором основываются все идеи, изложенные во второй части книги, обосновывает необходимость изменения подхода к работе и кроющийся в нем потенциал.
Продуктивность труда в наукоемком секторе значительно вырастет, если мы выявим, какие рабочие процессы максимально эффективно отражают способность мозга использовать информацию крайне продуктивно в долгосрочной перспективе.
Если говорить о промышленной сфере, ее главные основные ресурсы — сырье и оборудование [117] . Одни способы использования этих ресурсов принесли куда более плодотворные результаты, чем другие (сравните конвейерные линии сборки с ручным трудом). В наукоемкой сфере, наоборот, основной ресурс — это человеческий мозг, который применяется для максимально результативной обработки информации. Именно это я и называю «бережным распределением внимания». Но тенденция остается прежней: различные стратегии использования этого ресурса приведут к различным результатам. Вспомните то, о чем я говорил в первой части книги. Становится ясно, что постоянное переключение с задачи на задачу, возникающее в условиях гиперактивного коллективного разума, — это далеко не оптимальный вариант работы. Проводя аналогию, можно сказать, что это сборка автомобиля вручную. Чтобы вызвать существенный рост продуктивности, который нам предрекает Друкер в XXI веке, нам придется найти такой подход к наукоемкому труду, который принесет куда больше плодов.
117
В промышленных экономиках рабочая сила не считалась существенной ценностью. Ее рассматривали как некий инструмент, с помощью которого можно использовать основные ресурсы. Такой подход привел к обесчеловечиванию рабочей силы. Позже я расскажу о том, что одно из преимуществ наукоемкой отрасли по сравнению с промышленной состоит в том, что сотрудники не рассматриваются как несущественный ресурс. Именно от них зависит успешная деятельность компании, и благодаря им формируется рабочая среда, в центре которой находится собственно человек.