Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Нив Генри Р.

Как указывал Пат Андерсон, мой коллега из Британской ассоциации Деминга, системы, по всей вероятности, могут рассматриваться как хорошо определенные с практической точки зрения, если они не только пригодны и адекватны тому делу, для которого предназначены, но и описаны таким образом, чтобы быть понятными для всех вовлеченных в работу с ними [37] . Здесь мы видим непосредственную связь с нашим обсуждением операциональных определений (глава 7). Полезной может оказаться какая-либо форма представления диаграммы или схемы; описание процесса может быть и словесным – важно то, что система должна быть тем или иным образом документирована. И еще один важный момент: между описанием (т. е. замыслом системы и предположительным характером ее работы)

и тем, как она действует на самом деле, может наблюдаться большое различие. Попутно отметим, что получение этой последней информации может оказаться трудным (если вообще возможным) в недружелюбной среде, т. е. в системах, которые не подвергались сколько-нибудь существенному влиянию четырнадцати пунктов и других аспектов философии Деминга:

37

Однако, заметим, что Деминг не считает нужным доводить эту рекомендацию до крайности. «Подпроцессы необязательно должны быть совершенно четко определены и документированы: люди просто могут делать то, что нужно». Другими словами, мы должны соблюдать чувство меры при документировании для настоящей пользы дела, а не ради документирования. – Прим. авт.

«Пункт 8 (“избавьтесь от страхов”), очевидно, сразу приходит в голову. Но даже в конструктивной среде все еще может оказаться практически невозможным разработать завершенную схему процесса или другое его описание, поскольку происходящее может быть совершенно бессистемным. Скажем прямо, если систему нельзя описать, скорее всего, она и не существует. т. е. можно утверждать, что она вероятнее всего функционирует, как правило, на основе прихотей и интуиции, а не согласно какой-либо определенной процедуре. А это, безусловно, предполагает, что ситуация определяется наличием вариаций, величина которых на несколько порядков превышает допустимый уровень, что, как мы теперь знаем, оказывает очевидное влияние на качество. Вообще, если даже систему можно представить в форме диаграммы или схемы, то чем она сложнее, тем больше имеется предпосылок для возникновения проблем и тем больше потенциал для ее улучшения и инноваций».

Работа Тима Фуллера, в особенности его статья «Устраняем сложности в работе: улучшаем производительность путем повышения качества» (Eliminating Complexity from Work: Improving Productivity by Enhancing Quality), получила известность именно в связи с рассматриваемым вопросом. Его хорошо известный пример – это сравнение простой, но совершенной системы сборки (см. рис. 21), в которой гарантируется, что сборочный комплект включает в себя все, что положено, в отличие от системы, которая должна адаптироваться, если комплект имеющихся деталей неполон (см. рис. 22).

Здесь стоит отметить, что сам Деминг иногда использует слово «система» в предельно широком смысле. Аналогично тому как Ллойд Нельсон концентрируется на неизвестных и неузнаваемых (невычисляемых) величинах, рассматривая их как наиболее важные («Выход из кризиса», стр. 43), представление о системе в духе Деминга также можно считать настолько сложным, что ужасает одна только мысль об определении наиболее важных входов, не говоря уже о том, чтобы как-то значимо (сколько-нибудь продолжительно) воздействовать на эти входы. Урок, который мы должны здесь усвоить, – это осознание опасности субоптимизации. Сколь легко, столь же и опасно спешить с субоптимизацией тех частей системы или процесса, которые выглядят достаточно простыми в обращении, и забывать о возможных последствиях этих действий, которые могут оказаться значительно более важными, чем те, которые мы на самом деле приняли во внимание.

Здесь мы отсылаем читателя к части из «Выхода из кризиса» под

названием «Что такое система?» (стр. 280–281). На этих страницах Деминг приводит частичный список того, что может составлять систему применительно к лицам, занятым руководством и управлением. Хотя этот список довольно короток, он содержит компоненты, существенные как в национальном, так и в международном масштабе. Наиболее же интригующей выглядит ссылка Деминга на комментарий одного из участников его семинара: «Для производственного рабочего система – это все, кроме него самого».

Такой образ мыслей воздействует на наши представления о системах и процессах, находящихся в статистически управляемом состоянии. С одной стороны, небольшая часть системы может оказаться довольно стабильной, в то время как система в целом нестабильна. С другой стороны, проявления неуправляемости ситуации в малой части системы могут соответствовать изменениям в допустимых пределах для большой системы. Другими словами, особые причины изменчивости с точки зрения некоторой части системы могут рассматриваться как общие причины для большой системы. Это еще одна причина, заставляющая осмыслить с возможно более общих позиций информацию, получаемую при помощи контрольных карт, и это особенно верно в тех случаях, когда в процессах существенным оказывается человеческий фактор. Это еще более ясно показывает, как абсурдно думать о возможности описания «механики» или теории контрольных карт в терминах теории вероятности. Добавим, что это имеет прямое отношение к утверждению Деминга о том, что основная проблема в «порочной практике» современного стиля менеджмента (см.: «Выход из кризиса», глава 29) заключается в том, что она приводит к существенному вмешательству в работу стабильных систем.

Однако, сознавая, что понятие системы может быть интерпретировано в таком широком диапазоне, мы должны тем не менее в большей степени концентрироваться на его интерпретации в контексте нашей собственной организации. Давайте вернемся к вышеприведенному определению Демингом системы как последовательности функций, которые работают совместно на цели организации. «Работают совместно» – ключевые слова. Составляющие систему подпроцессы не могут сами по себе достигнуть ее целей. Между ними имеется взаимозависимость, они взаимодействуют друг с другом, их нельзя разделить:

«Следовательно, управление системой требует знания об этих взаимосвязях между всеми подпроцессами внутри системы и обо всех элементах и людях, которые функционируют в ней».

Чем больше взаимозависимость между компонентами, тем больше нужда во взаимообмене и кооперации между ними. Попытка улучшить систему без полного учета этого обстоятельства в лучшем случае ведет к субоптимизации. К сожалению, как это весьма часто оказывается на практике, субоптимизация, т. е оптимизация подпроцесса, оказывается несовместимой с оптимизацией системы в целом (см. «Пример: огромные финансовые преимущества кооперации» в конце главы 15).

«Примерами совершенно неудовлетворительного способа управления будут, например: закупка материалов по самой низкой цене, или максимизация продаж, или минимизация издержек производства, или минимизация расходов на разработку либо обслуживание, или минимизация расходов на входной контроль материалов, без учета их эффекта на других этапах производства и распределения. Все это будет субоптимизацией, приводящей к потерям. Все эти виды деятельности надо скоординировать, с тем чтобы оптимизировать систему в целом».

Несовпадения и противоречия между субоптимизацией и оптимизацией особенно нежелательны своими последствиями. Сама же по себе субоптимизация – проблема не столь большого масштаба и легко распознается, но подход к управлению с позиций локальной субоптимизации часто лежит в основе суждений, решений и стратегий менеджмента. Но, как говорит Деминг,

«функционирование любого составляющего системы подпроцесса должно оцениваться в терминах его вклада в цели всей системы, а не по его индивидуальной производительности или прибыли и ни по какому другому соревновательному критерию».