Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Нив Генри Р.

Другими словами, любой поставщик воздействует на всех своих последующих потребителей. Это положение хорошо развито Майроном Трайбусом в его работе «Вирусная теория менеджмента» (The Germ Theory of Management).

Концентрацию внимания на этом и сам используемый при этом язык, поломки, возникающие «ниже по течению» из-за нарушений, возникающих «выше по течению», мы неоднократно встречаем на страницах книги «Выход из кризиса». Проблемы, вызванные большим числом поставщиков, относятся как раз к рассматриваемой проблеме, независимо от того, приходит ли продукция от различных поставщиков в отдельных партиях или она смешанна. Деминг отмечает, что существуют пристрастные математические методы, позволяющие разделять результирующие вариации на компоненты, имеющие своим источником различных поставщиков.

Однако нельзя достигнуть практических результатов, лишь строя гипотезы о том, что происходит на основе изучения уже случившихся событий («ниже по течению»). Результаты можно получить, только обратившись к истокам проблемы («вверх по течению»), разрешив ее там и таким образом предотвратив проявление проблем на последующих стадиях («ниже по течению»). В связи с этим Деминг с удовольствием цитирует Билла Шеркенбаха:

«Поиск “выше по течению” – мощный рычаг в решении проблем смесей компонентов» («Выход из кризиса», стр. 310).

Итак, это один из тех многочисленных уроков, которые важно усвоить из экспериментов с красными бусинами и воронкой. Они показывают бесполезность и даже вред от попыток управлять результатами, не улучшая формирующих их причин, т. е. не воздействуя на систему, которая производит эти результаты. Все примеры, приводившиеся в главе 5, имеют прямое отношение к контексту настоящего обсуждения. Другие примеры, подчеркивающие ту же мысль, включают в себя истории, взятые из газеты Reimer Express (стр. 178). Например, случай с водителем грузовика, который терял радиосвязь со штаб-квартирой компании из-за гор близ Ванкувера; ошибки, возникавшие при сортировке корреспонденции (стр. 194) из-за труднодосягаемости некоторых сортировочных гнезд для низкорослых работниц (хотя последние и старались выполнять свою работу наилучшим образом); а также несколько иллюстраций опасно дезориентирующих дорожных знаков, в основном по результатам собственных наблюдений Деминга в Вашингтоне. Как говорит он сам:

«Избыточные затраты, издержки – это не причины, они сами вызываются причинами».

Все сказанное справедливо по отношению к происшествиям и неудовлетворительным результатам любого сорта.

Почему правительство, которое усиленно борется с преступностью, вандализмом, хулиганством на стадионах, наркоманией, замусориванием улиц и прочими проявлениями поведения людей, страдающих от неудовлетворенности и беспокойства, не начнет активнее интересоваться причинами этих проблем, чтобы предотвратить их появление? Почему оно пытается подавить их лишь с помощью страха суровых наказаний и штрафов?

Глава 9

Цикл деминга

Цикл Деминга, дающий нам ориентиры на пути к улучшениям, известен также как «цикл Шухарта», «цикл PDCA» и «цикл PDSA». Деминг ссылается на него как на цикл Шухарта, поскольку его идея, по-видимому, имеет своим источником книгу Шухарта 1939 г. Японцы обычно называют его циклом Деминга, и точно так же будем называть его мы. Что касается аббревиатур, более распространен вариант PDCA («планируй – делай – проверяй – воздействуй»), хотя Деминг предпочитает PDSA («планируй – делай – изучай – воздействуй»).

Книга Шухарта начинается с выделения трех стадий в управлении качеством:

1. Разработка допусков (техническое задание, технические условия, спецификации) для всего, что требуется.

2. Производство продукции, удовлетворяющей допускам.

3. Проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соответствия допускам.

На стр. 44–45 Шухарт указывает, насколько именно такая последовательность стадий важна для использования в мире, где все процессы подвержены вариациям, в противоположность другому миру – основанному на точной науке. Во втором мире, который, к несчастью, некоторые люди смешивают с первым, упомянутые три шага могли бы не зависеть друг от друга. Как говорит Шухарт,

«один мог бы определить, чего он хочет, другой мог бы взять эти требования как руководство и сделать эту вещь, а инспектор или судья по качеству мог бы проверить продукт и определить, удовлетворяет ли он допускам. Замечательно простая картина!»

Шухарт преобразовал прямую линию на рисунке 26 в окружность, которую отождествил

с «динамическим процессом приобретения знаний». После первого же круга многое можно узнать из результатов контроля, дабы улучшить допуски на то, что на самом деле требуется. Производственный процесс корректируется соответствующим же образом, и новый выход из него контролируется. Это проясняет все еще желательные улучшения, и цикл продолжается.

Три стадии этого цикла – «допуски – производство – контроль» – не очень далеки от первых трех стадий в циклах PDCA или PDSA. Версия цикла, приведенная в книге «Выход из кризиса», имеет четыре стадии, однако третья и четвертая стадии – это скорее результат разделения «контроля» («проверяй» или «изучай») на два шага (которые мы можем назвать «наблюдение» и «анализ»), нежели включения в цикл стадии «воздействуй». Как и в случае с циклом Шухарта, цикл Деминга представлен в виде, дающем понять, что последовательность шагов будет повторяться в лучшей форме, если использовать знания, накопленные на предшествующей стадии. По мнению профессора Джорджа Бокса [40] , процесс научно обоснованных улучшений (инноваций), представленный на рисунке 28, тесно связан с циклом Шухарта и этой версией цикла Деминга.

40

Джордж Бокс многие годы был заведующим кафедрой статистики в Университете штата Висконсин в Мэдисоне, где мне посчастливилось провести год сразу после получения докторской степени в 1967 г. Сейчас Джордж – директор по исследованиям в Центре качества и производительности там же, в Мэдисоне. – Прим. авт.

В настоящее время Деминг предпочитает использовать упрощенное представление цикла, включающее в качестве четвертого этапа «воздействуй». Рисунок 29 – это копия его собственной версии, которую он нарисовал во время семинара. Как это свойственно Демингу, он дает ей исчерпывающее описание буквально в нескольких словах. Два момента, достойных особого внимания, таковы:

1. Деминг рекомендует, чтобы шаг 2 (обычно называемый «делай») проводился в масштабе, достаточном для получения полезной информации, но не больше, чем потребуется в том случае, если дела не пойдут удачно.

2. За шагом 4 («воздействуй») может последовать еще один круг, с использованием полученных знаний или в связи с намеренно измененными требованиями (чтобы узнать еще больше), или, наоборот, это может быть последним шагом решения – принять или отклонить план.

Уже знакомая нам характерная черта работ Деминга – это его способность сконцентрировать внимание на идее, вполне соответствующей здравому смыслу, но которой мы все же не склонны следовать в реальной жизни. Кто может отрицать, что цикл Деминга в логично завершенной форме суммирует метод введения изменений и улучшений практически любого вида? Но используем ли мы его, когда приступаем к новому виду деятельности? А использовали ли мы его в прошлом, когда только знакомились с новыми предметами, сейчас ставшими частью нашего образа жизни, работы или игры? Я думаю, нет. Как много из того, что вы сделали сегодня, было сделано тем же способом (который вы изучили, может быть, много лет назад), без единой мысли о возможных улучшениях?