Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
Шрифт:
«Мы предвкушаем тот день, когда каждый будет получать большую, чем средняя, зарплату».
И в завершение разговора о средних значениях я не могу удержаться от цитирования знаменитой фразы из журнала Punch:
«Величина 2,2 ребенка на одну взрослую женщину выглядела довольно абсурдно, и Королевская комиссия предложила, чтобы средним классам выплачивалось пособие, с тем чтобы увеличить среднее значение до более круглого и более удобного числа».
Глава 11
Будет ли удовлетворение требованиям допусков достаточным условием качества? Функция потерь тагути
Мы начнем эту главу еще одним, в высшей степени проясняющим
45
Я благодарен Дону Уиллеру за предоставление информации о множестве деталей, касающихся этой истории. – Прим. авт.
Автомобили Ford АТХ 1983 г. комплектовались коробками передач, поставляемыми от двух производителей: большинство из них изготавливалось на заводе трансмиссий Ford в Батавиа (штат Огайо), а остальные – на заводе фирмы Mazda в Японии. Хотя трансмиссии и из Ford, и из Mazda производились в соответствии с одними и теми же чертежами, обратная связь от потребителей ясно давала понять, что между этими двумя продуктами имеются вполне определенные различия. Потребители машин с трансмиссией от Mazda выражали большее удовлетворение, и доля рекламаций на них также была значительно меньше, чем на изготовленные в Батавиа.
Отметив эти различия, компания Ford провела детальное изучение десяти трансмиссий, изготовленных в Батавиа, и десяти – в Mazda. Работа каждой трансмиссии оценивалась на испытательном стенде перед их разборкой. Были измерены буквально каждая характеристика функционирования и каждый физический параметр, оговоренные в чертежах. Результаты выглядели неплохо: обнаружилось, что все двадцать трансмиссий соответствуют требованиям допусков.
Однако гистограммы, построенные для характеристик этих двух выборок, были совсем не похожи. Результаты измерений на многих изделиях Ford распределились почти по всему интервалу допустимых значений, оставаясь в пределах границ допусков. Даже некоторые из наиболее критичных размеров имели гистограммы, покрывающие более 70 % диапазона допуска. По контрасту с этими данными, гистограммы различных характеристик трансмиссий, сделанных в Mazda, были в общем случае сгруппированы в пределах 25 % от среднего значения внутри границ допусков, в то время как некоторые из более критичных значений вообще не проявляли заметных (измеримых) вариаций.
Видеофильм, снятый компанией Ford на основе этой истории [46] , рассказывает об одной группе так называемых критических размеров – калиброванном отверстии в корпусах.
Диаметры этих отверстий контролировались обычным цеховым контролером с использованием сложного пневмоэлектронного прибора с точностью до одной десятитысячной доли дюйма. Корпус контролировался путем поочередного помещения каждого из отверстий в калиброванную насадку и затем вращением ее вокруг оси. Вращение позволяло прибору измерить диаметр во всех направлениях, так как, конечно же, никто не может делать абсолютно круглые отверстия. Для того чтобы отверстие могло быть классифицировано как удовлетворительное, оно не только должно было попадать в границы допуска: разность между минимальным и максимальным диаметрами (эксцентриситет) должна была быть меньше определенного значения. Несмотря на наблюдавшиеся вариации, все отверстия на всех коробках, изготовленных в Батавиа, классифицировали как удовлетворительные.
46
Continuous Improvement in Quality and Productivity. – Прим.
Инспектор был, однако, изумлен, когда начал исследовать корпуса, изготовленные Mazda. В то время как он вращал первый из образцов, чтобы определить диаметр отверстия, показания прибора не менялись. Удивленный, он попробовал измерить следующую деталь. Получилось то же самое. Он попробовал третью, четвертую. Естественно, теперь инспектор был уверен, что прибор работает неправильно. Тогда он вызвал представителя от компании-производителя для починки и настройки. Как уже, наверное, догадался читатель, ремонтник не нашел никаких неполадок, что, естественно, подтвердилось, когда они вновь измерили детали, изготовленные в Батавиа. Все было очень просто. С точностью до одной десятитысячной доли дюйма отверстия в корпусах, изготовленных на Mazda, были: а) круглыми; б) абсолютно идентичными от детали к детали. Все это заставило Джона Бетти, тогдашнего вице-президента по производству двигателей и шасси, высказать следующие мысли:
«В то время как мы прогрессировали в изготовлении деталей в соответствии с чертежами, наши весьма агрессивные соперники делали большие шаги в направлении изготовления идентичных деталей: каждая деталь – точная копия предыдущей и последующей, с очень малыми отклонениями. В то время как мы спорили, какими должны быть хорошие детали, они усиленно трудились над тем, чтобы сделать их все одинаковыми. Мы заботились о выполнении требований допусков – их волновала идентичность. Если мы были удовлетворены и горды, когда попадали в размер, – они начали с попадания в размер, а затем работали над постоянным улучшением степени идентичности деталей. Контроль, однородность, постоянное улучшение».
Деминг кратко цитирует это замечание Джона Бетти на стр. 66 «Выхода из кризиса».
Отсюда с очевидностью следует, что удовлетворение требований допусков – отнюдь не достаточный критерий, чтобы судить о качестве. Попытка поступать таким образом находится в явном противоречии с настоятельным требованием постоянных улучшений, одним из фундаментальных в философии Деминга. И действительно, последний из подходов характерен постоянным поиском в направлении улучшения качества, в то время как первый не дает никакого стимула работать лучше, коль скоро требования допусков уже удовлетворены. Напротив, основополагающая этика некоторых известных подходов к качеству, включая методики оценки затрат на качество, имеет тенденцию «смазывать» дальнейшие усилия по улучшению на том основании, что, если запросы потребителя были удовлетворены, дальнейшие затраты времени, усилий и средств на этот конкретный процесс неоправданны.
Такие подходы противоречат цепной реакции Деминга (см. главу 3), а также не разделяются японцами, чьи процессы часто бывают отработаны до такой степени, когда измеряемые характеристики качества занимают только половину, треть или даже одну пятую от поля допуска (см.: «Японские контрольные карты» (Japanese Control Chart) в качестве примера). Но почему? Зачем? Ведь достижение такого уровня совершенства должно потребовать большого времени и средств, не так ли? Значит, здесь должны быть некоторые добавочные, попутные выгоды. Каковы же они?
Во-первых, как мы увидели на примере с заводом в Батавиа, – это улучшение репутации в глазах потребителя, что естественным образом создает тенденцию расширения спроса. Это цепная реакция Деминга в действии. Но есть и много других причин. Работа, проводимая для улучшения процесса в такой степени, приводит к получению знаний, которые позволяют улучшить другие процессы и операции. И эти знания дают возможность привести процесс в такое хорошее состояние и делают его таким понятным, что возможность возникновения каких-либо серьезных затруднений становится ничтожно малой, что само по себе дает огромную экономию.