Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос
Шрифт:
Возможно, что результаты, наглядно иллюстрирующие «погрешность затрат», вас не особенно удивили. Кажется логичным, что тем больше усилий мы тратим, выполняя определенную задачу («затраты»), тем больше вероятность, что мы достигнем поставленной цели («результат»). Сходным образом, многие фирмы судят об инновационности продуктов (еще один результат) по затратам на разработку. Однако зачастую усилия совершенно не влияют на результат. К примеру, то, что я потратила много часов на работу над этой книгой, очень мало скажет вам о ее качестве. А если ваша машина много часов простояла в мастерской, ожидая замены масла, это мало скажет о качестве работы автомехаников.
Порой сложно сказать, насколько информация о приложенных усилиях соответствует желаемому результату. Даже если мы, как большинство участников экспериментов Чинандера и Швейцера, понимаем это
71
См. Стефани Овербай (Stephanie Overby, «Bias Beware: More Time Does Not Equal Better Quality», CIO, March 1, 2004, http://www.cio.com/article/32143/Bias_Beware_More_Time_Does_Not_Equal_Better_Quality_.
Пока что мы рассмотрели, как на наши суждения об окружающих и последующие решения влияют «погрешность атрибуции» и «погрешность затрат». Я показала, что мы склонны объяснять особенности поведения людей чертами их характера, а не внешними факторами и что мы зачастую судим результат чужого труда по затраченным усилиям. Однако существует и третья ошибка, которую мы регулярно допускаем, оценивая поведение других: мы пытаемся судить об изначальных намерениях человека по достигнутому результату. В психологии эта тенденция называется «погрешностью результатов» (в каком-то смысле тут мы имеем дело с «погрешностью затрат» наоборот).
Вот вам простой пример. Представим следующую гипотетическую ситуацию: хирургу надо решить, стоит или нет рекомендовать пациенту рискованную операцию.
У 55-мужчины проблемы с сердцем. Ему пришлось уйти с работы из-за регулярных болей в груди. Ему нравится его работа, и он не хочет увольняться. Боль мешает ему и в других сферах жизни – например, он не может путешествовать и отдыхать. Шунтирование могло бы облегчить боль и увеличить ожидаемую продолжительность жизни с 65 до 70 лет. Однако 8 % людей умирают непосредственно во время операции.
Понятно, что доктору трудно решить, стоит ли рекомендовать операцию. Как, вы полагаете, ему следует поступить? Даже если вы не пришли к определенному выводу, продолжайте чтение.
Доктор решил рискнуть и рекомендовал сделать операцию. Операция прошла удачно.
Как вы оцените решение хирурга, основываясь на этой информации? Было ли решение порекомендовать операцию правильным? И насколько компетентен, по-вашему, хирург?
А теперь представьте другой вариант того же сценария. Перед хирургом стоит необходимость принять то же самое решение. Однако на сей раз вам сообщают, что хирург решился на операцию и пациент умер. Как вы оцените решение хирурга в этой ситуации? И насколько высока, по-вашему, его квалификация?
Джонатан Бейрон и Джон Херши, работавшие в Пенсильванском университете, предложили этот сценарий и еще несколько похожих группе студентов колледжа {72} . Исследователей интересовало, повлияет ли информация о последствиях конкретного решения на то, как участники оценят это решение. Согласно их наблюдениям, так и было: когда пациент выживал, участники поддерживали решение хирурга, а когда умирал, осуждали его. Объективно говоря, участникам, конечно, следовало бы ориентироваться на то, сколь обоснованно принятое хирургом решение, а не на результаты. В других сценариях исследователи получили сходные данные, и это позволило предположить, что «погрешность результатов» действует в различных контекстах.
72
Этот эксперимент
В своих исследованиях я, к примеру, изучала, как мы оцениваем этичность поведения окружающих. Мы с Доном Муром и Максом Базерманом заинтересовались этим вопросом как особенной проблемой для организаций. Представьте, к примеру, американские аудиторские конторы. Аудиторские фирмы десятилетиями работают с клиентами, занимаясь не только проверкой бухгалтерской отчетности, но также консультационными услугами в сфере финансов и прочих областях. Подобные дополнительные услуги ставят под сомнение независимость аудиторских проверок, проводимых этими фирмами. Основная проблема в том, что аудиторская фирма, желающая заключить выгодные консалтинговые контракты, имеет все основания ублажать своих клиентов – а значит, не замечать недочетов в бухгалтерских документах во время проверок. Посторонние наблюдатели не раз обращали внимание на этот конфликт интересов, в то время как аудиторские фирмы, их клиенты, правительственные чиновники и общество в целом предпочитают не замечать его. Публику не тревожила эта тенденция даже тогда, когда стало очевидно, что аудиторские проверки уже нельзя назвать независимыми, – и так продолжалось до тех пор, пока не разразилась серия катастроф. Крах Enron и его аудитора Arthur Andersen и многих других корпораций в начале 2000-х гг. произошел, по крайней мере отчасти, из-за того, что аудиторы предпочитали не замечать или замалчивать неэтичные или незаконные поступки. Корпоративные скандалы помогли ратифицировать в 2002 г. закон Сарбейнса – Оксли, значительно ужесточающий контроль над аудиторскими фирмами, чтобы сделать независимыми аудиторские проверки. Однако ирония в том, что эти изменения произошли лишь после серии кризисов, которые уже невозможно было игнорировать.
Возможно, человеческая природа такова, что во многих областях мы противимся изменениям, пока не разразится катастрофа. Профсоюзы появились лишь после того, как компании были неоднократно замечены в серьезном нарушении прав работников. Стандарты в области детских товаров сходным образом ужесточились лишь после нескольких ужасных трагедий, когда возникло массовое движение по защите прав ребенка. Так почему же мы начинаем сомневаться в неправильных решениях лишь после того, как видим печальные результаты? Чтобы ответить на этот вопрос, Лиза Шу из Северо-Западного университета, Макс Базерман и я разработали серию экспериментов. Мы предположили: люди скорее осудят неэтичное поведение, если оно привело к негативным последствиям (например, кто-то пострадал), чем то же самое поведение, приведшее к положительному результату.
В одном из экспериментов, который мы преподнесли участникам как исследование решений по распределению средств, мы случайным образом раздели 223 добровольца (в основном студенты) на 6 групп, отведя им 6 различных ролей. В зависимости от роли мы просили их выделить деньги себе или другим участникам. Роли обозначались следующим образом: игрок А, игрок Б и 4 типа игроков В.
Участники А должны были «ассигновать» деньги себе или другому участнику (Б), выбирая один из двух вариантов: 1) Ты получаешь 5 долларов, и игрок Б получает 5 долларов или 2) Ты получаешь 6 долларов, после чего экспериментатор бросает монету. Если выпадает орел, то игрок Б получает 5 долларов, а если решка, то не получает ничего. Участникам Б сказали правду – их денежное вознаграждение зависит от участников А. Решение игрока А определяло, по сути, сколько игрок Б получит за участие в эксперименте.
Игроки В получали за участие 5 долларов, и мы ввели для них два дополнительных условия. Во-первых, игрок Б мог называться настоящим именем (скажем, гендерно-нейтральным Крис) или нет (просто Игроком Б). Нам хотелось узнать, изменится ли отношение участников, если партнер не полностью анонимен, а персонализирован.
Игроку В давали следующие инструкции:
В этом эксперименте вы будете наблюдать за действиями двух случайно выбранных участников того же исследования. Объектами вашего наблюдения будут Игрок А и [Игрок Б/Крис]. Игрока А попросят выбрать один из двух вариантов: 1) А получает 5 долларов, и [Игрок Б/Крис] получает 5 долларов или 2) А получает 6 долларов, а затем экспериментатор бросает монету. Если выпадает орел, то [Игрок Б/Крис] получает 5 долларов, а если решка, то не получает ничего.