Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос

Джино Франческа

Специально составленные формулировки используются в различных областях, чтобы побудить людей к действию или заставить приложить усилия. Одна из сфер, где формулировки особенно разнообразны и где они оказывают удивительное влияние на человеческое поведение, – это программы повышения лояльности клиентов. Компании из самых разных отраслей регулярно предлагают такие программы. К примеру, программы для «постоянных покупателей», дающие право на бесплатную услугу или товар после того, как вы приобрели определенное количество продукции (скажем, кафе, где вы получаете бесплатную чашку кофе после того, как сделали там 10 заказов). Допустим на минуту, что вы менеджер, отвечающий за разработку программы. Как вы представите ее клиентам? Вы можете предложить покупателям карту, на которой необходимо проставить 10 штампов, а 11-я покупка будет бесплатной. Можете ли вы придумать другой способ подачи того же самого бонуса – такой, что ваши обороты увеличатся?

В 2004 г. Джозеф Ньюнс, профессор Университета Южной Калифорнии, и Ксавьер Дриз, профессор Калифорнийского университета

в Лос-Анджелесе, провели полевой эксперимент, посвященный этой проблеме. Им хотелось выяснить, как различия в формулировках бонусных программ влияют на эффективность {77} . Ньюнс и Дриз обратились к владельцам автомойки, расположенной в оживленном районе, и убедили их на месяц ввести программу скидок постоянным клиентам. После недолгого обсуждения владельцы согласились. В результате ученые в течение месяца каждую субботу проводили на автомойке, предлагая клиентам скидочные карты. Ньюнс и Дриз использовали два типа карточек. Клиенты, заехавшие на автомойку в первую и четвертую неделю эксперимента, получали стандартную карточку для штампов «Помойте машину у нас 8 раз, а на 9-й мы помоем ее бесплатно». Клиенты, посещавшие автомойку во вторую и третью недели, получали похожую карту. По условиям этой карты, клиентам надо было помыть машину не 8, а 10 раз, прежде чем получить право на бесплатное обслуживание в 11-й раз. Однако в комплекте с этой картой шел «специальный бонус»: в карточке уже стояло два «бесплатных» штампа. В абсолютных терминах обе программы были совершенно одинаковыми: и в том и в другом случае надо набрать 8 штампов, прежде чем получить бесплатную услугу. Единственное различие между двумя предложениями заключалось в формулировке.

77

Это любопытное исследование описывается здесь: Джозеф С. Ньюнс и Ксавьер Дриз (Joseph C. Nunes and Xavier Dreze, «The Endowed Progress Effect: How Artificial Advancement Increases Effort», Journal of Consumer Research 32 (2006): 504–512). См. также Joseph C. Nunes and Xavier Dreze, «Your Loyalty Program Is Betraying You», Harvard Business Review (April 2006): 124–131.

Как думаете, с какой вероятностью вам захочется возвращаться на мойку, чтобы собирать штампы для первой скидочной карты? И станете ли вы вести себя по-другому, если вместо нее получите вторую карту?

Давайте вернемся к результатам эксперимента Ньюнса и Дриза. В течение следующих 9 месяцев исследователи собирали скидочные карты, владельцы которых получили право на бесплатную услугу, и записывали даты каждого из 8 визитов. Они обнаружили, что 19 % клиентов, получивших стандартную скидочную карту «оплати 8 моек – 9-я бесплатно», выполнили условия программы. Однако из тех, кто получил два бесплатных штампа, программу завершили – ни много ни мало – 34 %, почти вдвое больше, чем в первом случае. И более того, клиенты, получавшие бесплатные штампы, не только завершали программу с большей вероятностью, но и чаще заезжали на автомойку – между их визитами в среднем проходило почти на три дня меньше, чем между посещениями владельцев стандартной скидочной карты.

А ведь по сути скидочные программы были совершенно одинаковыми, отличались только формулировки. В первой карте предлагалась новая программа, и клиент мог либо начать ее, либо не начинать. На второй карте, напротив, скидочная программа формулировалась так, будто клиент уже начал ее и отчасти продвинулся к цели.

Почему различие в формулировках так повлияло на решения клиентов? За долгие годы ученые разных специализаций обнаружили: наличие цели мотивирует людей, особенно когда цель четко сформулирована и труднодостижима {78} . Подобные цели заставляют нас трудиться больше и интенсивней, чем нечто расплывчатое (вроде «сделайте все, что в ваших силах») или отсутствие всяких целей. Ньюнс и Дриз использовали этот феномен, чтобы заставить клиентов раз за разом возвращаться на ту же автомойку. Результаты выявили еще одну примечательную особенность человеческого поведения: мы прилагаем больше усилий к достижению тех целей, к которым уже двинулись, чем тех, путь к которым еще не начинали. Следовательно, мы с большим упорством будем стремиться к завершению задачи, условия которой сформулированы так, будто мы уже приступили к выполнению. Два «бесплатных» купона создали у клиентов ощущение недовыполненной миссии – хотя начало положил кто-то другой. В результате они с большей вероятностью стремились завершить задачу, чтобы достичь цели и получить награду. А это, в свою очередь, означает, что клиенты, получившие карту со специальной скидкой и собиравшиеся мыть машину, скажем, раз в месяц, могли изменить свои планы и чаще заезжать на автомойку.

78

Большое количество исследований показало, что конкретные и сложные цели заставляют людей прилагать больше усилий, чем простые и неясные (например: «сделайте все, что возможно»). См.: свежий обзор по этой теме: Эдвин А. Лок и Гэри П. Лэтем (see Edwin A. Locke and Gary P. Latham, «New Directions in Goal – Setting Theory», Current Directions in Psychological Science 15 (2006): 265–268).

Ньюнс и Дриз назвали эту модель поведения «эффектом форы»: люди, получившие искусственную фору на пути к цели (например, бесплатную поездку, штампы или бонусную карту), преследуют эту цель с большим упорством, чем в иных ситуациях. Сформулировав бонусную программу

так, что она включала в себя искусственную фору, владельцы автомойки как будто дали клиентам начальное преимущество, хотя для достижения цели требовались точно такие же усилия. Незначительное различие в формулировках вызвало значительное различие в поведении.

Какой же общий вывод можно сделать? Мы часто не замечаем, что способ донесения информации может сильно влиять на решения – и наши, и окружающих. И если формулировки заставляют свернуть с продуманного пути, это может стать проблемой.

«Эффект форы» – не единственный способ формулировать задачу или бонусную программу, влияющий на поведение людей. Мы с коллегой Скоттом Вилтермафом провели серию экспериментов, в которой изменяли даже более тонкие параметры получаемой участниками награды в области категорий, на первый взгляд не имеющих отношения к делу.

Мотивом для проведения исследований стало простое наблюдение: во многих случаях, когда мы сталкиваемся с выбором, приходится выбирать между различными категориями. Особенно часто с этим сталкиваются потребители – к примеру, в тех случаях, когда надо обналичить премиальные баллы по кредитным карточкам. Недавно я ужинала в ресторане, где в меню было несколько категорий: закуски, первые блюда, вторые блюда, сырные тарелки, освежители, фруктовые тарелки и десерты. Мне понравилось выбирать из множества категорий, и я провела немало времени, тщательно подбирая и заказывая из каждой. Однако после трех проведенных за столом часов я задумалась: может, я испытала бы меньшее желание (или искушение) проглотить столько съестного, если бы в меню оказалась всего пара категорий, как обычно бывает в ресторанах – только закуски и основные блюда. В качестве другого примера представьте, что вы изучаете стойку с журналами в аэропорту, пытаясь выбрать что-нибудь для чтения в полете. Скорее всего, вы обнаружите десятки наименований, сгруппированных по категориям «Спорт», «Бизнес», «Еда», «Мода», «Новости» и т. д. Как полагаете, может ли такое большое количество различных категорий журналов повлиять на ваше решение? Или, если брать шире, влияет ли множество категорий товаров на стремление их приобрести?

Вдохновленные таким обилием категорий в нашей повседневной жизни, мы со Скоттом задались вопросом: что, если вознаграждение за выполнение задания тоже разделить на произвольные категории? Будут ли люди больше стараться получить награду? В качестве главного измеряемого параметра мы выбрали усилия по достижению цели, потому что ученые из разных отраслей науки уже давно пытаются понять, как повысить человеческую мотивацию. Большая часть исследований посвящена изучению механизмов, позволяющих увеличить или сделать более очевидными денежные и иные преимущества, полученные при должных усилиях. Предыдущие эксперименты показали: мотивация работников растет, когда видно, что труд приносит пользу другим (к примеру, когда центры телефонного обслуживания собирают средства для студенческих стипендий), или когда иным способом работе придается значимость, или когда выполнение задания представляется важной частью их личности {79} . Мы со Скоттом решили проверить, существуют ли другие факторы, действующие на иррациональном уровне, – но тем не менее эффективные. Нам показалось интересным выяснить, является ли разделение на категории одним из подобных факторов.

79

Если вас интересует это исследование, см.: Адам М. Грант (Adam M. Grant «The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions», Journal of Applied Psychology 93 (2008): 108–124).

Ясным весенним днем 2010 г. в нашу со Скоттом лабораторию пришли 63 студента из Университета Южной Калифорнии для участия в платном эксперименте. Мы сообщили участникам, что им предстоит переписать от руки несколько параграфов машинописного текста. Мы объяснили это тем, что нам надо подготовиться к будущему эксперименту, в котором мы собираемся выяснить, как почерк влияет на восприятие личности. Участники могли переписывать страницы так долго или так быстро, как им хотелось. Прослушав предварительные инструкции, они получали возможность рассмотреть свое потенциальное вознаграждение. Мы поместили призы в два пластиковых, никак не помеченных контейнера. Эти предметы представляли собой смесь канцелярских товаров и продуктов (упаковки с какао-порошком, коробки карандашей, калькуляторы, записные книжки и пр.). Предметы в контейнерах не повторялись, но стоили одинаково и были приобретены в местном ларьке «все за доллар».

Мы разделили студентов по группам, различавшимся тем, как мы представляли участникам награды – как одну категорию или как две. Участникам «категоризированной» группы мы сказали, что призы, полагающиеся за потраченное время, разделены на две категории: категория 1 в первом контейнере и категория 2 во втором (хотя мы никак не пометили контейнеры, но в этой группе тоже разделили их на категории). Если участники потратят на переписывание текста 10 минут, то могут выбрать по одному предмету из любого контейнера. А если потратят двадцать минут, то могут выбрать по одному предмету из каждого контейнера, то есть из обеих категорий. В «некатегоризированной» группе участникам сказали, что за 10 минут, потраченных на переписывание текста, они могут выбрать один предмет из любого контейнера (из всего набора имеющихся призов), а если они потратят 20 минут, то смогут взять еще один предмет из любого контейнера. Таким образом, у участников «некатегоризированной» группы было больше свободы выбора – они могли взять два приза из одного и того же контейнера, если им так хотелось.