Прокачайся! Как применять спортивную психологию в работе и менеджменте
Шрифт:
• Слишком высокая мотивация, когда соревнование представляет для спортсмена исключительную значимость, и он оценивает свои шансы на успех 50/50, что создает крайнюю неопределенность (а вы уже знаете, что неопределенность является важным стрессором).
• Слишком низкая мотивация, когда спортсмен проявляет минимальную заинтересованность в соревнованиях и оценивает свои шансы на успех либо как нулевые, либо на 100 процентов.
• Оптимальная мотивация, когда спортсмен испытывает умеренный уровень тревожности и оценивает свои шансы на успех, не вдаваясь в крайности, то есть исключая слишком высокие (100 процентов), слишком низкие (0 процентов) и слишком неопределенные (50 процентов).
На рисунке 2.1 показаны
В таблице на странице 50 поясняются эти состояния и демонстрируется взаимосвязь между двумя мотивационными компонентами (субъективная значимость соревнования и оценка своих шансов на успех) и тремя состояниями, или уровнями, мотивации. Интересно, что в таблице тоже прослеживается функция перевернутой U, хотя и несколько видоизмененная (нашли?).
Таким образом, здесь представлены два вида перевернутых U-функций: первая – между мотивацией и продуктивностью; вторая – между двумя мотивационными компонентами (субъективная значимость соревнования и оценка своих шансов на успех) и разными уровнями мотивации.
Рисунок 2.1. Влияние мотивации на результат
Мы с Гершоном задались вопросом: как ведущие спортсмены воспринимают эти три состояния в плане угрозы психологического срыва? В качестве объектов исследования мы выбрали двадцать восемь сильнейших немецких баскетболистов и сорок пять израильских гандболистов, раздали им анкеты для определения соревновательного состояния тревоги и проанализировали полученные данные. Что же мы выяснили? Наверно, вы уже догадались: слишком высокая мотивация воспринималась спортсменами как самая проблематичная (то есть в наибольшей степени способствовала психологическому кризису), слишком низкая – примерно так же, а оптимальный уровень мотивации воспринимался наиболее позитивно.
Таблица 1.1. Компоненты и уровни мотивации
Эти данные идеально согласуются с «концепцией мандража» и выводами Дэна Ариэли. Более того, они являются замечательным инструментом рефрейминга для спортсменов и сотрудников, помогающим изменить восприятие значимости предстоящего события и/или своих шансов на успех. К примеру, если вам предстоит выступать перед своими коллегами и вы признаете тот факт, что это всего лишь презентация, значимость данного события в ваших глазах уменьшится, а вместе с ней и субъективное психологическое давление. Аналогичным образом тренеры могут снизить эмоциональное напряжение спортсменов, изменив их субъективное восприятие шансов на успех, например подчеркнуть их сильные стороны или заметить, что соперники не в лучшей форме (опять же, в отличие от них).
Неоптимальный уровень мотивации часто имеет неблагоприятные последствия. Особенно вредна гипермотивация. Она может привести к излишнему эмоциональному напряжению, мандражу, психологическому срыву, снижению продуктивности и в итоге – к перегоранию. Как поется в известной песне «Битлз» «I Want You (She’s So Heavy)», «если чего-то страстно желать, это может свести с ума».
Резюме
Повышение мотивации в разумных пределах способствует повышению продуктивности. Существуют разные виды мотивации, как индивидуальной, так и групповой, и вы, как руководитель, должны постараться найти оптимальный вариант для себя и своей команды. Кроме того, необходимо принимать во внимание внутреннюю мотивацию спортсменов и сотрудников, поскольку именно она заставляет людей «гореть» и стремиться
Чрезмерная мотивация может привести к сильному стрессу и постепенному выгоранию. Когда руководители не понимают суть мотивации и используют неправильные мотивационные рычаги, их ценности идут вразрез с ценностями подчиненных.
Решающее значение имеет психологическая способность индивида переоценить персональную значимость задачи и свои шансы на успех. С повышением персональной значимости задачи и оценки своих шансов на успех мотивация возрастает, но ее можно оптимизировать путем рефрейминга этих двух компонентов. Рефрейминг ситуации и нахождение оптимального уровня мотивации поможет избежать мандража в ответственные моменты и успешно добиваться поставленных целей – как в профессиональной деятельности, так и в личной жизни.
Повседневная практика
• Спросите себя, любите ли вы свое дело (то есть есть ли у вас внутренняя мотивация) или вам просто нужна работа? Если доминирует второе, то подумайте, как изменить свою карьеру к лучшему.
• Не «загоняйтесь», не накручивайте себя. Так вы подсознательно создаете хроническую стрессовую ситуацию, что грозит психологическим срывом.
• Применяйте техники рефрейминга, чтобы изменить свое восприятие задачи и повысить мотивацию.
• Помогите своим сотрудникам переосмыслить важность поставленных перед ними целей и задач.
• Дайте им понять, что вы понимаете их мотивы и их усилия будут должным образом вознаграждены (помните: деньги – не всегда лучший стимул).
• Избегайте чрезмерной мотивации, так как это может изменить уровень стресса с позитивного на негативный.
3. Реализация. Повышение эффективности через постановку целей
Никогда не поздно поставить другую цепь или придумать новую мечту.
Зимой 1971 года я находился в базовом тренировочном лагере израильских ВС, и нашим спортивным инструктором – сегодня эта должность называется «инструктор по боевому фитнесу» – был известный спортсмен, борец в легком весе Элиэзер Халфин. Он находился в замечательной форме и на полпути к осуществлению своей грандиозной мечты. Халфин входил в состав сборной Израиля на мюнхенской Олимпиаде летом 1972 года. (Это событие должно было стать кульминацией его карьеры, но, к несчастью, Элиэзер вернулся домой в гробу. Вместе с другими членами команды и тренерами он был захвачен в заложники боевиками палестинской террористической группировки «Черный сентябрь» и убит во время неудачной попытки освобождения.)
Но пока Халфин находился с нами, он отвечал за наши ежедневные тренировки, которые лучше назвать «муштрой». К примеру, у нас был забег на 3000 метров, с которым мы должны были справиться меньше чем за двенадцать минут – так Халфин готовил нас к важному дню, когда на кону будут большие деньги. Конечно, он давал нам время на раскачку, но из 120 солдат я всегда показывал худшие результаты. Честно говоря, мне не хотелось тратить силы впустую (как я тогда думал) – основной курс молодого бойца был и так нелегким! Это вызывало у моего руководства сильные нарекания. Такие, что за несколько дней до финального забега мне влепили двухчасовое ночное дежурство – страшное наказание для новобранца, который последние три месяца практически не спал. Но я всегда был не из робкого десятка, поэтому предложил своему командиру сделку: если я выполню финальный забег меньше чем за двенадцать минут, с меня снимут наказание, если нет – удвоят его (четыре часа ночного дежурства – это вечность). Командир посмеялся надо мной и согласился, что было его большой ошибкой.