Прокачайся! Как применять спортивную психологию в работе и менеджменте
Шрифт:
В исследовании целеполагания солдат ВС мы столкнулись с несколькими проблемами, но одна из них имела особую теоретическую и практическую значимость: более 50 процентов участников разных групп сами поставили для себя цели, они не приняли цели, которые мы поставили! По сути, каждый из них рассудил так: «К черту ваши дурацкие цели, я поставлю себе свои».
Мы не учли специфику своих испытуемых: это были солдаты-срочники, которые сами записались в спортивный лагерь. По всей логике вещей они должны были воспринимать любую
Иными словами, постановка целей носит усредненный характер: одна группа в среднем будет лучше другой (в зависимости от вида целей, конечно), но индивидуальные показатели могут существенно различаться. К примеру, в исследовании мы не приняли во внимание уникальные особенности испытуемых. Постановка целей – это не манипулирование марионетками. Нельзя просто поставить перед участниками цель и ожидать, что они сразу бросятся ее осуществлять. Люди должны понимать и принимать поставленные перед ними цели, иначе целеполагание не сработает.
Особенно важно помнить об этом руководителям. Все люди разные, у каждого свой взгляд на мир, и это нужно учитывать. Знание и понимание своих сотрудников – залог того, что они будут воспринимать командные и организационные цели как свои собственные. Как поется во вступлении к старому доброму мюзиклу «Музыкант» («The Music Man»), «нужно знать свою территорию».
Успешные организации всячески стремятся интегрировать личные и корпоративные цели, что побуждает людей работать с полной отдачей. Имейте в виду, что это не всегда означает ориентацию на конечный результат. К примеру, Сэр Джонатан Айв, руководитель отдела дизайна компании Apple, дизайнер iMac, iPod, iPhone, iPad, Apple Watch и других продуктов Apple, любит повторять, что цель Apple – не зарабатывать деньги, а создавать замечательные продукты. Если компания достигнет этой цели, то есть ее продукты будут востребованными, то и доходы будут расти.
Эту концепцию разделяют сотрудники всех уровней, от специальной секции в сети магазинов Genius Ваг до гендиректора Apple Тима Кука, которые вместе создают достойный бренд и осуществляют достойную цель – «сделаем жизнь лучше». Каждый сотрудник носит наклейку с этим девизом, основная идея которого заключается в поддержании сплоченности и концентрации на общей миссии. Когда эта миссия разбивается на цели, задачи и действия, каждый работник знает, что от него ожидают и какую роль он играет в деятельности и успехе компании.
Цели Apple считаются организационно-центрированными. Любая организационная цель и шаги для ее достижения подробно объясняются сотрудникам линейными менеджерами. Индивидуальная эффективность измеряется только с точки зрения вклада в общий успех компании и отражается в ежегодных годовых отчетах. Для оценки персонала используется метод «360 градусов» – система конфиденциальной, анонимной обратной связи от коллег и руководства. Таким образом Apple не только акцентирует свою конечную цель – создавать замечательные продукты и улучшать жизнь, – но и дает своим работникам конкретные инструменты для ее достижения.
Однако соучредитель Apple Стив Джобс
Начнем с того, что Джобс предельно конкретно определил цель: сделать гаджет меньше и, бросив его в аквариум, убедил команду в том, что это возможно. Инженеры поняли поставленную перед ними задачу – куда уж понятнее – и приняли вызов. В итоге они сделали iPod меньше, и все эти годы продолжали работать в этом направлении. Если первый iPod был толщиной 19,88 мм, то последняя, двенадцатая версия, всего 6,1 мм. Возможно, иногда Джобс замахивался и слишком высоко, но он всегда знал, что это реально достижимо.
Руководители должны ставить четкие, понятные, достижимые цели как перед собой, так и перед своими сотрудниками, подробно объяснять эти цели и вместе обсуждать пути их реализации. Сложные, но реалистичные цели могут привести команду к успеху – но их должны понимать и принимать все участники. В случае каких-либо сбоев цели необходимо пересмотреть, а затем заново изложить, объяснить и обсудить.
Конкретность целей в привычной обстановке
Но, папа, это же очевидно.
В каком из матчей по нокаут-системе футбольная команда, играющая дома, имеет большее преимущество: в первом или во втором? Если исходить из основных принципов справедливости, то шансы на выигрыш как в первом, так и во втором домашнем матче должны быть 50/50, верно? Мы с моим другом и коллегой Ронни Лайдером решили подтвердить или опровергнуть это предположение.
Если коротко, мы проанализировали 398 футбольных матчей (199 домашних и 199 на чужом поле), 220 матчей Лиги чемпионов (110 домашних и 110 на выезде) и 178 матчей Кубка УЕФА, который считается уровнем ниже (89 домашних и 89 на выезде). Результаты оказались поразительными.
На обоих уровнях соревнований команды, играющие второй домашний матч, имели значительно больше шансов перейти в следующий раунд (61,8 процента), чем команды, играющие первый домашний матч (38,2 процента). Статистика количества забитых голов выявила еще более любопытную закономерность: среднее количество забитых голов увеличивалось от матча 1 к матчу 2, но только у команд, играющих дома. В то время как количество голов, забитых принимающей командой во втором домашнем матче, возрастало в среднем до 1,68, у гостей оно оставалось на уровне матча 1–0,85 гола. Другими словами, дело не в том, что команды гостей играли в матче 2 хуже, а в том, что принимающие команды играли значительно лучше.