Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур
Шрифт:
Менеджер, который занимается продажами, умеет эффективно продавать и с большей долей вероятности продаст товар на более выгодных для компании условиях.
Вторым преимуществом этого типа структуры является высокое качество выполнения отдельных функций за счет глубокой функциональной специализации.
Третьим преимуществом функциональной оргструктуры является простота подбора персонала, так как специалисты требуются узкопрофильные и их проще найти на рынке труда за приемлемую заработную плату.
Тем не менее, этот вариант оргструктуры обладает недостатками.
Первый
Второй недостаток функциональной структуры выражается в ее медлительности, как по скорости выполнения процессов, так и по скорости их адаптации под изменяющиеся требования потребителей, рынка и внешней среды. По этой причине в настоящее время, на динамичном рынке, в условиях динамичной внешней среды такие структуры значительно уступают по конкурентоспособности структурам, ориентированным на результат.
Последний основной недостаток функциональной структуры состоит в трудности построения эффективной системы мотивации и оплаты труда, завязанной на результат. В такой структуре эффективность работы отделов ставится во главу угла, и общая эффективность компании значительно страдает от этого.
Исходя из практического опыта, рассмотренных преимуществ и недостатков, применение функциональной структуры оптимально в случаях когда:
• компания работает на слабоменяющемся, устоявшемся, консервативном рынке с низкой конкуренцией и плохо информированными, нетребовательными клиентами;
• стратегия компания не содержит амбициозные цели роста и развития;
• ключевым фактором успеха работы компании на рынке являются низкие издержки;
• на рынке труда существует нехватка профессиональных, образованных специалистов, готовых развиваться, брать ответственность и проявлять лидерство;
• в компании не достаточно развит процесс управления человеческими ресурсами, а именно процедуры подбора, обучения, мотивации и развития персонала, управления корпоративной культурой и др.
В табл. 5.1 приведен перечень основных преимуществ и недостатков функциональной оргструктуры.
Табл. 5.1. Преимущества и недостатки функциональной оргструктуры
5.2.4. Дивизиональные оргструктуры
При распределении ответственности структурных подразделений компании за результаты — продукты и рынки — получаются продуктовые и рыночные оргструктуры (см. рис. 5.9).
Рис. 5.9 Дивизиональные продуктовые и рыночные оргструктуры
Их преимущества и недостатки противоположны функциональным и приведены в табл. 5.2.
Табл. 5.1.
Главное преимущество структур, ориентированных на результат — в них есть ответственный за сквозные основные процессы верхнего уровня и результат в целом.
Второе преимущество заключается в гибкости и мобильности таких структур, что способствует их выживанию в современных условиях. Такие структуры мобильны как по скорости выполнения процессов, так и по скорости их адаптации под изменяющиеся требования потребителей, рынка, внешней среды, а также действия конкурентов.
Третье преимущество состоит в возможности управлять деятельностью, которая сильно диверсифицирована либо по продуктам, либо по рынкам. Соответственно, если деятельность компании сильно диверсифицирована по продуктам, целесообразно использовать продуктовую оргструктуру. Если бизнес сильно дифференцирован по рынкам и компания работает на многих рыночных сегментах, сильно различающихся по своим свойствам, то в таком случае целесообразен рыночный вариант.
В компании с оргструктурой, ориентированной на результат, проще построить эффективную систему мотивации, так как каждый департамент можно мотивировать на конечный финансовый результат, который он выдает на выходе. Это является четвертым преимуществом.
Основным недостатком дивизиональных продуктовых и рыночных структур является дублирование работ и отсутствие возможности экономии на централизации и специализации.
Вторым недостатком является возникновение такого явления, как «продуктивизм» или продуктовая конкуренция, выражающаяся в том, что каждый продуктовый департамент стремиться лоббировать свой продукт и оттянуть на себя как можно больше общих корпоративных ресурсов при их распределении. Соответственно, в рыночном типе оргструктуры существует конкуренция за общие корпоративные ресурсы, используемые при обслуживании различных групп потребителей.
Третий недостаток вытекает из того, что в такой структуре предъявляются более высокие требования к знаниям и умениям персонала. Руководители продуктовых и рыночных департаментов должны быть широкопрофильными, уметь разбираться и управлять различными функциями. Таких сотрудников труднее найти на рынке труда за аналогичную стоимость, а воспитание внутри организации потребует больше времени.
Четвертый недостаток состоит в низком качестве выполнения некоторых узкоспециализированных и сложных функций по причине широкой специализации.
Опыт показывает, что преимущественно только такие структуры в настоящее время могут выживать и эффективно развиваться на сильно динамичном рынке, так как они являются более гибкими и ориентированы на результат.
В результате, если бизнес компании характеризуется такими параметрами как:
• компания работает со сложными продуктами;
• продукты компании сильно дифференцированы;
• фактором успеха работы компании на рынке является продуктовая компетенция,
то для такой организации необходима специализация по продуктам и она должна выбрать продуктовый вариант оргструктуры.