Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

Ковалев Сергей Викторович

Второе преимущество заключается в том, что проектная структура обладает высокой гибкостью и оперативностью.

Следующие недостатки являются специфическими для проектной структуры:

Первый недостаток — этот тип оргструктуры более дорогой по причине мобилизации усилий и внимания на решение каждой уникальной задачи. При проектной форме организации деятельности в силу ее временности возникают дополнительные работы, как по формированию, так и расформированию проектной команды и др.

Второй недостаток заключается в более высоких требованиях к проектному менеджеру, в отличие от операционного. Такими требованиями

являются повышенное лидерство, широкопрофильность, быстрая обучаемость и пр. Именно поэтому многие компании, не найдя такого человека, пытаются решать новые задачи в рамках действующей оргструктуры, что неэффективно.

Областью применения проектных структур является решение разовых и инновационных задач, которые комплексны и являются жесткими как по своим целям, так и по срокам выполнения. В табл. 5.4 приведен перечень преимуществ и недостатков проектной структуры.

Табл. 5.4. Преимущества и недостатки проектной оргструктуры

5.2.7. Матричные оргструктуры

В предыдущем разделе были рассмотрены два полярных типа оргструктур: структуры, ориентированные на функции, или функциональные, и структуры, ориентированные на результат: продуктовые, рыночные, процессные и проектные.

Рис. 5.13. Матричная оргструктура

В этом разделе будет рассмотрен более сложный вариант оргструктуры, в котором ответственность распределяется как по результатам, так и по функциям. Это матричный тип структуры, имеющий много разновидностей (см. рис. 5.13).

На рис. 5.14. приведены примеры четырех типов матричных структур, спроектированных для компании «Эврика».

Рис. 5.14. Четыре типа матричной оргструктуры на примере компании «Эврика»

Рассмотренные типы матричных структур наиболее часто встречаются на практике. Они соответствуют следующим объединениям базовых элементов, используемых при их построении:

• «Функция-Продукт»;

• «Функция-Рынок»;

• «Функция-Процесс»;

• «Функция-Проект».

Матричные структуры, построенные на объединении двух базовых элементов, называются «двумерными» или «плоскими». Для компании «Эврика» можно построить и более сложную, трехмерную матричную структуру (см. рис. 5.15).

Рис. 5.15. Трехмерная матричная оргструктура компании «Эврика»

В такой структуре существуют функциональные подразделения, которые отвечают за функции: закупка, хранение и продажи. В ней существуют менеджеры, которые курируют продуктовые направления: менеджер по чаю, менеджер по одежде, менеджер по мебели, а также существуют рыночные менеджеры, каждый из которых курирует свой рынок: менеджер по опту, менеджер по рознице и менеджер по тендерам.

Подобная структура иногда встречается на практике в российских компаниях, деятельность которых сильно дифференцирована как по продуктам, так и по рынкам, на которых они работают.

Можно построить матричную структуру, которая совмещает в себе возможные комбинации любых базовых элементов: функции, продукты, рынки, процессы и проекты. Получаемое таким образом множество матричных структур называют многомерными.

В зависимости от распределения полномочий между функциональными менеджерами и менеджерами, ответственными за результат, матричные структуры подразделяют на:

• жесткие;

• сбалансированные;

• слабые.

В слабой матрице полномочия

функциональных менеджеров превалируют над полномочиями менеджеров, ответственных за результат. В сбалансированной матрице они равны и в жесткой матрице полномочия менеджеров, ответственных за результат начинают превалировать над функциональными.

В общем случае имеющиеся полномочия являются одними из важных механизмов власти, с помощью которых менеджер, ответственный за результат управляет процессом его достижения. Существуют следующие три универсальных механизма власти, наиболее часто используемые при построении матричной оргструктуры: легитимная власть, финансовая власть и лидерство.

Первый механизм — это легитимная или законодательная власть. Этот тип власти представляет наличие полномочий по изданию законов, регулирующих выполнение процесса по достижению результатов, за которые отвечает менеджер, ориентированный на результат. В бизнесе такие законы обычно представлены регламентами, планами работ, приказами и т. д. Их издание инициирует ответственный за результат менеджер, после чего система корпоративного контроля обеспечивает их выполнение.

Второй механизм — это финансовая власть. Она включает в себя полномочия по влиянию на процесс через распределение финансовых ресурсов, а в частности через финансовое вознаграждение исполнителей процесса. Обычно на практике такие полномочия часто даются менеджеру, ориентированному на результат двумя способами. В первом варианте заранее утверждается премиальный фонд, который менеджер имеет право распределять между исполнителями процесса по результатам их работы. Во втором случае ответственному за результат предоставляется право оценивать каждого исполнителя процесса, после чего поставленные оценки используются для расчета премиальной части заработной платы исполнителя.

Третьим механизмом власти является наличие у менеджера, ориентированного на результат лидерских компетенций и навыков, которые значительно способствуют управлению командой исполнителей, большая часть которых напрямую ему не подчиняется. При решении слабо формализуемых и ситуационных задач, там где легитимная и финансовая власть дают сбои и даже могут быть бессильны, механизм управления через лидерство спасает ситуацию и является доминирующим. Этот механизм также включает право, даваемое менеджеру, ориентированному на результат в рамках выполнения оговоренных работ, напрямую коммуницировать и общаться с исполнителями процесса, в обход их прямых функциональных руководителей.

Введение рассмотренной типологии полномочий дает язык с помощью которого можно более точно и структурно определить жесткие, сбалансированные и мягкие варианты матричных структур. На этом языке жесткая матрица — это структура, в которой менеджер, ответственный за результат использует все три типа власти: легитимную, финансовую и лидерство. В слабой матричной структуре используется только один компонент легитимных полномочий. Вся коммуникация менеджера, ответственного за результат, с исполнителями процесса из функциональных отделов в слабой матрице происходит формализовано через регламенты, планы, приказы и т. д. Прямое общение с участниками процесса не является доминирующим. Сбалансированная матрица находится посередине между двумя полярными вариантами и характеризуется применением двух или трех неполных механизмов власти. Далее в следующем разделе три различных типа матричных структур с различным количеством полномочий у менеджера, ответственного за результат, будут рассмотрены подробно.