Тим Кук. Гений, который вывел Apple на новый уровень

Кани Линдер

До свидания, США! Здравствуй, Китай!

Всего через семь месяцев после перехода в Apple Кук сократил запасы с чудовищных тридцати дней всего лишь до шести [225] . В кратчайшие сроки он полностью пересмотрел систему операционной деятельности Apple, уделяя внимание каждой мелочи производственного процесса.

Решение урезать продуктовую линейку до четырех моделей помогло решить операционные проблемы. Четыре модели компьютеров из таблицы Джобса старались собирать из общих компонентов и, где это возможно, использовать стандартные для отрасли детали: прежде Apple славилась любовью изобретать собственные сложные технологии, несовместимые с другими системами. Через десять лет исчезли клавиатуры и мыши ADB, подходившие только к Apple: им на смену пришли устройства с USB, работающие с Windows и техникой других производителей. Это было не только полезно с точки зрения операций, но и делало продукты Apple намного более совместимыми с обширным рынком компьютерной техники.

225

Owen Thomas, “Apple’s Recipe: Just One Cook,” Owen Thomas Is Still in Beta (архив

блога), 21 марта 2018 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. https://owenthomas.wordpress.com/1998/10/16/apples-recipe-just-one-cook.

Как и Джобс, сокращавший ассортимент Apple, Кук сосредоточился на выборе всего нескольких поставщиков. Он посетил абсолютно всех подрядчиков и сумел их очаровать, хотя и предлагал жесткие условия сотрудничества. Например, он убедил NatSteel, поставлявшую печатные платы, расположить заводы рядом с фабриками Apple в Ирландии, Калифорнии и Сингапуре. Близость поставщиков значительно облегчала работу «точно в срок», ведь детали можно было доставлять быстрее и чаще.

Везде, где только можно, Кук прибегал к аутсорсингу. В частности, iMac G3 изначально полностью собирали на собственных фабриках Apple за исключением корпуса и монитора, которые поставляла LG Electronics. Когда за дело взялся Кук, большую часть производства стала осуществлять LG. Производство ноутбуков Кук отдал двум тайваньским компаниям: Quanta Computer собирала профессиональные PowerBook, а Alpha Top Corporation — iBook, ориентированные на массового потребителя [226] .

226

West, Apple Computer: The iCEO Seizes the Internet.

Передача производства внешним партнерам помогла решить одну из самых больших проблем Apple — избавиться от избыточных запасов. До этого в компании в одной стороне лежали детали, а в другой — непроданные компьютеры. Это стоило компании миллионов долларов. Забитые непроданными компьютерами склады едва не привели Apple к банкротству в 1996 году [227] . Теперь — считал Кук — чем меньше будет запасов, тем лучше. «На складах продукция часто накапливается, — заявил он, — поэтому мы будем поставлять ее клиентам прямо с завода» [228] .

227

David Bovet, Joseph Martha, “Value Nets: Reinventing the Rusty Supply Chain for Competitive Advantage,” Strategy & Leadership 28, no. 4 (July 1, 2000): 21–26. doi:10.1108/10878570010378654.

228

David Bovet, Joseph Martha, “Value Nets: Reinventing the Rusty Supply Chain for Competitive Advantage,” Strategy & Leadership 28, no. 4 (July 1, 2000): 21–26. doi:10.1108/10878570010378654.

Кук ненавидел лишние запасы так же пылко, как Джобс — низкопробный дизайн. Он даже рассматривал их с точки зрения категорий морали, называя «фундаментальным злом» и обузой для финансов компании, и приводил сравнение, которое, видимо, уходило корнями в его детство, проведенное в сельской местности. «Тут надо управлять как на молочной ферме, — говорил он. — Если срок годности истек, у тебя проблемы» [229] .

Качественное управление запасами должно подкрепляться умением прогнозировать продажи. У Apple это получалось не всегда: в истории компании достаточно случаев, когда компьютеров оказывалось либо слишком много, либо слишком мало. Например, первый завод Macintosh, который Стив Джобс построил в калифорнийском Фремонте, называли фабрикой будущего и считали лучшим в компьютерной отрасли. А уже через несколько лет этот завод пришлось закрыть, потому что продажи оказались низкими и не соответствовали мощностям предприятия.

229

Adam Lashinsky, “Apple’s Tim Cook: The Genius Behind Steve Jobs,” Fortune, 24 ноября 2008 г., дата обращения: 10 сентября 2018 г. http://fortune.com/2008/ll/24/apple-the-genius-behind-steve.

Чтобы разобраться с этой проблемой, Кук вложился в суперсовременную систему планирования ресурсов фирмы SAP, которая была напрямую подключена к IT-системам поставщиков деталей, сборочных заводов и торговых партнеров. Эта сложная система давала операционной команде крайне подробный обзор всей цепочки поставок от сырья до заказов в недавно открытом интернет-магазине Apple. Система планирования ресурсов R/3 была похожа на центральную нервную систему нового бережливого производства: детали заказывали только при необходимости, а фабрики производили только то количество, которое удовлетворяло имеющийся спрос [230] .

230

Bartholomew, “What’s Really Driving Apple’s Recovery.”

Вооруженный массой данных, операционный отдел начал ежедневно корректировать производство и отправлять подрядчикам заказы, исходя из подробных прогнозов продаж на неделю и крайне точного подсчета запасов в розничной торговле. Команда Кука, например, могла сказать, что в магазинах CompUSA есть залежи iMac, но почти закончились iBook.

Под руководством Кука время, в течение которого запасы оставались на балансе компании, сократилось с нескольких месяцев до считаных дней. Уже через семь месяцев после начала работы Кука в компании период оборота запасов сократился с тридцати дней до шести, а объем запасов непроданных компьютеров Mac снизился с 400 миллионов долларов до 78 миллионов [231] . В 1998 году Кук избавился от десятков тысяч непроданных «макинтошей», которые накопились

с дореформенных времен, — он просто отправил их на свалку [232] . Этот эпизод окутан тайной, и это понятно, ведь такой подход противоречит принципам охраны окружающей среды, которые Кук сегодня прививает в Apple. Однако в то время это был очень впечатляющий шаг. К 1999 году запасы сократились всего до двух дней, и Apple обогнала по этому показателю Dell — невероятное достижение, учитывая, что именно Dell считалась золотым стандартом отрасли.

231

Thomas, “Apple’s Recipe: Just One Cook.”

232

Brent Schlender and Rick Tetzeli, Becoming Steve Jobs: The Evolution of a Reckless Upstart into a Visionary Leader (Toronto: Signal, 2016), 223.

Когда операционная деятельность значительно улучшилась, стало ясно, что Кук сыграл ключевую роль в восстановлении прибыльности Apple. Его подход к делу стимулировал феноменальный рост Apple и в последующие годы. Очевидно, что без его замечательных успехов компания никогда не стала бы такой крупной и доминирующей в отрасли. Группа промышленного дизайна Джони Айва создавала отличные продукты, а команда Кука не менее хорошо определяла, как произвести их в огромном количестве и без задержек, а потом в обстановке строжайшей секретности доставить в магазины по всему миру. Apple славится умением держать новинки втайне вплоть до поступления в продажу, и эту незаурядную задачу — тихо изготовить и доставить миллионы экземпляров устройств — выполняют именно люди Кука.

Однако Кук подарил Apple не только оптимальные, эффективные производственные процессы. Его инновации видны буквально на каждом шагу. Один из его первых больших подвигов — и верный признак умения «думать иначе» — ловкий прием, использованный Куком при поставках iMac G3. Apple хотела сделать этот компьютер мейнстримом, а значит, нужно было как можно быстрее доставить его максимальному числу клиентов. Для того чтобы весь важнейший праздничный сезон компьютеры оперативно и бесперебойно поступали клиентам, Кук за много месяцев до этого забронировал авиаперевозки на 100 миллионов долларов [233] . Этот беспрецедентный шаг прекрасно себя оправдал. Apple не только мгновенно доставила клиентам заказы: конкуренты, например Compaq, обнаружили, что им сложно обеспечить поставки в праздники [234] . Благодаря новым методам Apple другим компаниям пришлось пересмотреть свою операционную стратегию. Кук не только улучшил деятельность Apple. Он изменил управление производственными процессами во всей отрасли и повлиял на их восприятие.

233

Paul Simpson, “Tim Cook: The ‘Cool Customer’ Behind Apple’s Supply Chain Success,” Supply Management, 18 января 2016 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.cips.org/supply-management/analysis/2016/february/tim-cook-the-cool-customer-behind-apples-supply-chain-success.

234

Paul Simpson, “Tim Cook: The ‘Cool Customer’ Behind Apple’s Supply Chain Success,” Supply Management, 18 января 2016 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.cips.org/supply-management/analysis/2016/february/tim-cook-the-cool-customer-behind-apples-supply-chain-success.

Когда Кук пришел в Apple, прогнозирование спроса и оптимизация цепочки поставок считались не таким престижным занятием, как создание проектов компьютеров в цветах карамелек. Репортеры не выстраивались в очередь, чтобы рассказать об операционной реформе Apple на обложке Fortune или Wired, а среднестатистический клиент замечал цепочку поставок, только если она работала не так, как надо. Однако Куку удалось сделать свой отдел крутым. Гаутам Бакси, бывший ведущий инженер-проектировщик, говорит, что в первое время, до появления iMac, во время командировок в Китай «все дизайнеры, включая Айва и Дэнни Костера, жили и ели в тех же гостиницах, что и другие инженеры и сотрудники Apple» [235] . Но спустя 10–15 лет, когда Кук пришел в Apple, «ребят из дизайнерской группы встречали длинные лимузины и пятизвездочные отели», в то время как инженерам приходилось брать такси и останавливаться в трехзвездочных гостиницах. Операции раньше явно считались менее важной, не такой гламурной частью бизнеса. С приходом Кука все изменилось. Теперь лимузины и пятизвездочные гостиницы ждали специалистов по операционной деятельности.

235

Интервью автора с Гаутамом Бакси, апрель 2013 г.

Глава 5. Аутсорсинг спасает Apple

* * *

За первый год работы Кука Apple сильно изменилась. После периода убытков, составивших в 1997 году чуть более миллиарда долларов, уже к концу 1998 года компания стала приносить доход. Ошеломительный успех первого iMac превзошел и ее собственные ожидания, и прогнозы аналитиков с Уолл-стрит и принес 106 миллионов долларов прибыли за четвертый квартал и 309 миллионов долларов за фискальный год [236] . «В этом квартале впервые почти за пять лет Apple растет быстрее, чем отрасль в целом» [237] , — хвастался Джобс. Он связывал это с новым iMac и оптимизированным, целеустремленным ведением бизнеса.

236

“Apple 4Q Caps Profitable 1998,” CNNMoney, дата обращения: 13 сентября 2018 г. https://money.cnn.com/1998/10/14/technology/apple.

237

“Apple 4Q Caps Profitable 1998,” CNNMoney, дата обращения: 13 сентября 2018 г. https://money.cnn.com/1998/10/14/technology/apple.