Тим Кук. Гений, который вывел Apple на новый уровень
Шрифт:
Джобс пытался изменить культуру Apple постепенно, но его поведение в период преобразования компании часто воспринимали как высокомерие. Некоторым казалось, что он навязывает свой образ жизни всем, кто с ним работает: изнурительные рабочие часы, запрет курения в кампусе One Infinite Loop. В столовой Apple начали появляться обеды в стиле Стива, в которых многие блюда состояли из тофу [194] .
Кроме упрощения продуктовой линейки и изменения корпоративной культуры Джобс видел ключ к будущему успеху Apple в реформе операционного отдела, который занимался производством и в предшествующие годы постоянно испытывал проблемы. Компания много лет страдала от неправильного прогнозирования спроса на свои новые компьютеры. В 1993 году она пострадала из-за избыточных запасов ноутбуков PowerBook [195] , которые оказались совсем не так популярны, как планировалось. В 1995 году было еще хуже. Компания совершенно недооценила спрос на новое поколение Power Mac и разместила слишком мало заказов на их производство [196] . Отсутствие гибкости в цепочке поставок не позволило исправить просчет, и в результате многие клиенты Apple не смогли купить эти компьютеры.
194
Deutschman, The Second Coming of Steve Jobs, 257.
195
James Daly, “Apple Excess Inventory Spawns Macintosh Auctions,” ComputerWorld, 15
196
Mike Langberg, “1995: Is Apple Walking the Wrong Path?” Mercury News, 2 октября 1995 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.mercurynews.com/2014/08/29/1995-is-apple-walking-the-wrong-path.
Предзаказы на новые Power Mac модели 1995 года были внушительными: еще до того, как этот компьютер появился у кого-либо в доме, было продано 150 тысяч штук [197] . Power Mac стал очень важным коммерческим хитом. Журнал Macworld поставил Power Macintosh 6100/60 четыре звездочки и сопроводил следующим описанием: «Apple не только наконец-то восстановила производительность, утраченную примерно восемь лет назад после появления персональных компьютеров с процессором CPU 80386 Intel, но и вырвалась далеко вперед» [198] . Это был год, когда по миру персональных компьютеров пронеслась Windows 95, и такая победа над конкурентами была долгожданной новостью для Apple, которая пыталась найти выход из кризиса. Объемы продаж тоже были внушительные. В первый год после выпуска Power Mac стал самым продаваемым мультимедийным персональным компьютером на рынке. За двенадцать месяцев начиная с марта 1994 года их было продано 1,2 миллиона штук. San Francisco Chronicle назвала это «образцовым результатом первого года» [199] для новой линейки.
197
Tom Quinlan, “Power Macs an Instant Hit with Apple’s Core Following,” Infoworld, 21 марта 1994 г., доступно на Google Books. https://books.google.ca/books?id=DTsEAAAAMBAJ&lpg=PA228cpg=PA33#v=onepage&q&f=.
198
“Power Macintosh 6100/60” (review), Macworld, № 9406, июнь 1994 г., доступно на сайте:дата обращения: 13 сентября 2018.
199
“Power Mac Shortage Bruises Apple,” San Francisco Chronicle, 22 марта 1995 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.sfgate.com/business/article/Power-Mac-Shortage-Bruises-Apple-3040630.php.
Однако успехи могли быть гораздо больше. Из-за плохого прогнозирования Apple не успевала с производством, и клиентам часто приходилось ждать свои заказы до двух месяцев. Роберт Хэндфилд и Эрнест Николс, бизнес-теоретики, описали эту проблему в книге «Реорганизация цепей поставок» [200] : «Apple не сумела обеспечить своевременную поставку важных деталей, в том числе модемов и заказных микросхем, и не смогла капитализировать спрос на свои продукты» [201] . Этот год стал одним из худших в истории Apple [202] . Компания отчаянно нуждалась в увеличении объемов продаж и при этом не могла выполнить заказы на миллиард долларов из-за отсутствия необходимых запасов. Профессиональный журнал Supply Chain Digest назвал эту ситуацию одной из «величайших катастроф, связанных с цепочкой поставок» [203] .
200
Хэндфилд Р., Николс Э. Реорганизация цепей поставок. Создание интегрированных систем формирования ценности. М.: Вильямс, 2003. Прим. ред.
201
Robert B. Handfield and Ernest L. Nichols Jr., Supply Chain Redesign: Transforming Supply Chains into Integrated Value Systems (Upper Saddle River, NJ: FT Press, 2002), 129.
202
David Kiger, “Apple and the 1995 Disaster: What false Happened and How They Recovered,” 18 июля 2016 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. http://aboutdavidkiger.net/apple-1995-disaster-happened-recovered.
203
“The 11 Greatest Supply Chain Disasters,” Supply Chain Digest, январь 2006 г. www.scdigest.com/assets/reps/SCDigest_Top-ll-SupplyChainDisasters.pdf.
В то время Apple делала ставку на индивидуальное проектирование многих компонентов своих продуктов, которые производились на условиях аутсорсинга у отдельных поставщиков. Пока дела шли хорошо, это было преимуществом для компании, так как конкурентам трудно быстро скопировать высокотехнологичные заказные детали. (Именно по этой причине Apple сегодня все больше и больше вкладывает в нестандартные разработки, например в собственные микросхемы [204] .) Однако у такого подхода есть и обратная сторона: снижение гибкости. Если неверно оценить число заказов, результат будет катастрофическим: придется не только спешно собирать новые товары, но и производить детали, из которых они состоят. Как отмечают Хэндфилд и Николс, спрос на Power Mac вырос на 25%, а не на 15%, как планировало руководство Apple. Эта десятипроцентная разница оттолкнула клиентов, которым просто не хотелось ждать.
204
Nate Lanxon, “Apple Supplier Dialog Falls on Report of In-House Chip Move,” Bloomberg, 30 ноября 2017 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.bloomberg.com/news/articles/2017-ll-30/apple-reportedly-making-in-house-power-chips-in-blow-to-dialog.
Когда просчет осознали инвесторы, акции Apple резко упали в цене. Общаясь с репортерами в Лондоне, CEO Майкл Спиндлер признал, что компания была «немного робкой» [205] в прогнозировании продаж Power Mac. «В результате, — сказал он, — деньги буквально уплыли у нас из-под носа». И это было еще мягко сказано: стоимость акций Apple снизилась на 8% — до 35 долларов за акцию. В начале 1996 года Спиндлер покинул пост CEO Apple. Описывая этот провал, San Francisco Chronicle отмечала: «Инвесторы терпеть не могут такое. Нет ничего хуже, чем иметь горячий продукт и не доставить его в руки клиентам» [206] . Apple, безусловно, усвоила этот горький урок. Когда в 1997 году Джобс вернулся в компанию, он был полон решимости не повторять
205
Bloomberg News, “Company News; Apple Discloses Shortages of High-End Units,” New York Times, 22 марта 1995 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.nytimes.com/1995/03/22/business/company-news-apple-discloses-shortages-of-high-end-units.html.
206
“Power Mac Shortage Bruises Apple,” San Francisco Chronicle, 22 марта 1995 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.sfgate.com/business/article/Power-Mac-Shortage-Bruises-Apple-304063O.php.
В 1997 году Apple владела фабриками в калифорнийском Сакраменто, в ирландском Корке и в Сингапуре. Теоретически они должны были выпускать одинаковые материнские платы и собирать одинаковые продукты для последующей продажи на рынках США, Европы и Азии. Однако на деле все работало совсем не так гладко. Иногда устройства, например PowerBook, начинали собирать в Сингапуре, далее отправляли в Корк для установки дополнительных компонентов, затем снова возвращали в Сингапур для окончательной сборки, а потом везли в Соединенные Штаты на продажу. Это был настоящий хаос.
Чтобы сэкономить время и деньги, Apple начала постепенно, деталь за деталью, переводить производство на аутсорсинг в такие страны, как Китай и Корея. Это был колоссальный сдвиг, ведь собственное производство с самого начала было ключевым элементом корпоративной идентичности. Джобс обожал строго контролировать «железо» и программное обеспечение, а для этого крайне важно производить все внутри компании. Сама мысль об аутсорсинге таких ключевых процессов была для него проклятием. Джобс обожал фабрики и за свою жизнь построил — правда, с переменным успехом — два суперсовременных сборочных завода, работавших по принципу «точно в срок». Но, несмотря на любовь к всеобъемлющему контролю, Джобс был готов ради эффективности пойти на компромисс. Первым шагом стала продажа завода материнских плат в Фаунтине в штате Колорадо. В 1996 году его купила компания SCI, которой Apple передала производство этих плат на аутсорсинг [207] . Год спустя был продан завод в Нидерландах: его купила компания NatSteel Electronics, контрактный производитель электроники, и с ней также было заключено соглашение об аутсорсинге [208] . В 1998 году, когда в Apple пришел Кук, производство PowerBook было переведено на аутсорсинг в тайваньскую фирму Quanta, производившую электронику по заказу. И это было только начало: в следующие несколько лет Кук ускорит процесс.
207
Joel West, Apple Computer: The iCEO Seizes the Internet (Irvine, CA: Personal Computing Industry Center, октябрь 2002 г.). ftp://ftp.apple.asimov.net/pub/apple_II/documentation/misc/APPLE_Computer_Inc._Intro_Article_3.pdf.
208
West, Apple Computer: The iCEO Seizes the Internet.
Желание Джобса перейти на аутсорсинг и сделать так, чтобы расходы не превышали доходы, впечатлило многих, кто помнил его импульсивным юношей, больше озабоченным «следом во Вселенной», а не заботой об активах и пассивах. «Он стал менеджером. Это совсем не то, что быть начальником или провидцем, и это меня приятно удивило» [209] , — говорит Эд Вулард, председатель совета директоров, который помог вернуть Стива в Apple.
Годы, проведенные на посту CEO NeXT и Pixar, сделали Джобса намного более эффективным, практичным управленцем по сравнению с первым периодом работы в Apple, когда ему было чуть больше двадцати лет. Однако ему по-прежнему требовалась помощь, особенно когда речь шла о масштабной реформе операционной деятельности, способной вновь превратить Apple в компанию-победителя. Такого человека, заключил он, нет среди соратников — ни среди тех, кого он привел с собой из NeXT, ни среди тех, кто работал в Apple на момент возвращения в нее Джобса. Нужный человек нашелся не сразу. Первый приглашенный глава операционного отдела ушел через несколько месяцев, не выдержав резкого характера Джобса. После этого он не стал торопиться с преемником и взял руководство операциями на себя, чтобы не нанимать «производственников старой волны», которые подавали заявки на этот пост.
209
Isaacson, Steve Jobs (New York: Simon & Schuster, 2011).
Джобс хотел специалиста с опытом Майкла Делла — того самого главы Dell, который в 1997 году заметил, что если бы он управлял Apple, то «закрыл бы компанию и вернул деньги акционерам». Джобс публично парировал [210] это довольно грубое замечание, однако его восхищало умение Делла создавать заводы, работающие «точно в срок», и выстраивать цепочки поставок. Кандидатов такого уровня, к сожалению, было немного, и именно в тот момент Apple напрямую обратилась к Тиму Куку.
210
“Today in Apple History: Michael Dell Says He’d Shut Down Apple,” Cult of Mac. https://www.cultofmac.com/448147/today-apple-history-michael-dell-says-hed-shut-apple-refund-shareholders.
Встреча умов: Кук знакомится с Джобсом
Тим Кук уже много раз отказывал рекрутерам Apple, однако их настойчивость в конце концов принесла плоды: он решил, что надо по крайней мере встретиться с Джобсом. «Стив создал отрасль, в которой я работаю, — признался Кук Чарли Роузу в 2014 году, — и я был рад с ним познакомиться» [211] . Кука вполне устраивала работа в Compaq, однако эта встреча открыла перед ним новые, захватывающие горизонты. Джобс «делал нечто совершенно другое», — вспоминает Кук. Слушая, как Джобс рассказывает о стратегии и своем видении Apple, Кук пришел к мысли, что сможет внести в дело Джобса ценный вклад. Джобс описывал компьютер, который потрясет мир, дизайн, который не будет похож ни на что другое. Джобс говорил об iMac G3 — этот проект оказался невероятно успешным. Разноцветные компьютеры Macintosh iMac G3, похожие на луковицу, появились в 1998 году и прославили Джони Айва. Кук был заинтригован: «Стив немного рассказал мне о дизайне, и этого оказалось достаточно, чтобы я всерьез заинтересовался. Он описывал то, что впоследствии будут называть iMac». После той встречи Кук понял, что работа с Джобсом — настоящей легендой Кремниевой долины — будет «честью, которая выпадает раз в жизни» [212] .
211
Sam Colt, “Tim Cook Gave His Most In-Depth Interview to Date — Here’s What He Said,” Business Insider, 20 сентября 2014 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.businessinsider.com/tim-cook-full-interview-with-charlie-rose-with-transcript-2014-9.
212
“Tim Cook on Apple TV (Sept 12, 2014) | Charlie Rose Show,” YouTube, опубликовано Чарли Роузом, 12 сентября 2014 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.youtube.com/watch?v=oBMo80z9jsQ.