Тим Кук. Гений, который вывел Apple на новый уровень
Шрифт:
Apple часто вносит изменения в дизайн в последнюю минуту, а спрос может сильно колебаться, особенно при таких огромных оборотах: по некоторым оценкам, за первые несколько месяцев было продано 55 миллионов iPhone X. При таких масштабах Apple нужны заводы, способные в периоды наибольшей нагрузки выпускать до миллиона устройств в день, а для этого требуется приблизительно 750 тысяч рабочих. «Там могут мгновенно нанять три тысячи человек, — объясняет Дженнифер Ригони, бывший менеджер Apple по глобальному спросу и предложению. — Какой завод в США сможет быстро найти столько людей и убедить их жить в общежитиях?» [247]
247
Duhigg and Bradsher, “How the U.S. Lost Out on iPhone Work.”
У Apple, безусловно, таких возможностей не было. В 1980-х компания строила высокоавтоматизированные заводы, и для Стива Джобса это стало тяжелым уроком. Одно из таких
Производственная линия состояла из автоматизированных конвейеров и множества необычных машин, которые поднимали, упаковывали и перемещали «макинтоши». К сожалению, продажи этого компьютера так и не окупили затрат на создание завода. Продажи были так малы, что завод работал далеко не на полную мощность, а узкоспециализированное производство — которое разрабатывали именно под эту машину — нельзя было перестроить для выпуска другой продукции. Это в конце концов и решило судьбу завода: в 1992 году он был закрыт. Высокая автоматизация Джобса оказалась недостаточно гибкой, чтобы выпускать различные товары, например iPhone, iPad и iMac, в соответствии с колебаниями спроса. Революционные инициативы Кука снизили потребность в американских заводах и внесли огромный вклад в успех Apple. Переведя большую часть операций на аутсорсинг и укрепив партнерство с Foxconn, Кук сделал то, чего никогда раньше не делал никто, и добился изумительных результатов. Это заметило руководство Apple, прежде всего Стив Джобс.
Кук поднимается по карьерной лестнице
Преобразование операционной стратегии Apple и глубокое понимание всех аспектов бизнеса стало ключевым моментом для быстрого возрождения компании. Опыт работы во главе этого важнейшего отдела Apple подготовит Кука к тому, чтобы впоследствии возглавить компанию: сначала в должности главного операционного директора, а потом и на посту CEO. По словам Дейдры О’Брайен, его лидерский потенциал был виден сразу. «Теперь кажется совершенно очевидным, что он мог стать нашим CEO, — сказала она во время интервью в Apple Park. — Когда он пришел в компанию <…> его <…> волновала не только оптимизация операционных процессов. Он думал обо всем» [248] . Кук координировал свои действия с командой инженеров и отделом продаж, чтобы изучить продукцию и понять клиентов, которые ее покупают.
248
Интервью автора с Дейдрой О’Брайен, март 2018 г.
Первые несколько лет работы в Apple он помогал управлять запуском похожего на луковицу iMac G3, бело-голубого Power Macintosh G3, ноутбука iBook, который напоминал сиденье для унитаза, и других знаменитых продуктов Apple. Все они становились хитами и у клиентов, и у критиков. В сентябре 1999 года, всего через два года после возвращения Джобса, акции Apple установили абсолютный рекорд в 73 доллара за штуку, побив предыдущий — 68 долларов за акцию, установленный в 1991 году [249] . Эффектный разворот Apple, за который отвечал и Тим Кук, был в самом разгаре.
249
Alan Deutschman, The Second Coming of Steve Jobs (Milsons Point, NSW: Random House International, 2001), 279.
В 2002 году, через четыре года после прихода в Apple, Куку было поручено руководить не только операциями, но и продажами. Ему также присвоили новое звание: исполнительный вице-президент по глобальным продажам и операциям. В 2004 году Джобс назначил Кука главой аппаратного отдела Macintosh, а в 2005 году последовало еще одно крупное повышение — до уровня главного операционного директора [250] . «Тим занимается этой работой уже более двух лет, и нам давно пора официально признать это, оформив повышение, — сказал тогда Джобс. — Мы с Тимом работаем вместе семь с лишним лет, и я надеюсь на еще более тесное сотрудничество, чтобы Apple в предстоящие годы достигла высочайших целей» [251] .
250
“Tim Cook Named COO of Apple,” Apple, 14 октября 2005 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.apple.com/newsroom/2005/10/14Tim-Cook-Named-COO-of-Apple.
251
“Tim Cook Named COO of Apple,” Apple, 14 октября 2005 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.apple.com/newsroom/2005/10/14Tim-Cook-Named-COO-of-Apple.
Этими повышениями Стив Джобс готовил Кука себе в преемники. В Apple все, за исключением Тима Кука и самого Джобса, были узкими специалистами. Это функциональная организация, и ее сотрудники занимаются конкретными областями: криптографическим программированием, промышленным дизайном, разработкой антенн. Кук изначально тоже специализировался на операционной деятельности. Стив Джобс был единственным человеком, не имевшим узкой специализации, пока он не вытащил
Кук брал на себя гораздо больше обязанностей, чем типичный главный операционный директор корпорации. В Apple нет единого операционного отдела: под этим термином подразумевают несколько коллективов, которые занимаются производством, дистрибуцией и услугами. Самая многочисленная и многофункциональная группа отвечает за цепочку поставок: она управляет обширной деятельностью Apple в сфере контрактного производства.
В этой группе есть много меньших по размеру команд, которые занимаются различными аспектами производственного процесса. Среди них есть команда технологического проектирования, которая заботится о том, чтобы предложенные проекты продуктов можно было реально воплотить в жизнь. В нее входят, в том числе, инженеры по организации производства, технологи и инженеры по контролю качества. Есть также команда выпуска, которая отвечает за качество готовой продукции и компонентов, сходящих с конвейера. Чтобы предложение гарантированно удовлетворяло спрос, существует плановый отдел. Он прогнозирует продажи и помогает до мельчайших подробностей учесть ресурсы, необходимые для выполнения проектов: от объема бумаги из вторсырья для упаковки до количества требующихся модулей камер перед большим запуском iPhone.
Операционный отдел, наверное, самый большой в Apple, однако его размеры сложно оценить, так как компания не публикует организационных схем ни для общественности, ни для внутреннего пользования. Один бывший сотрудник, занимавшийся операциями, считает, что в этом отделе может работать от 30 до 40 тысяч человек, то есть подавляющее большинство из 50 тысяч работников Apple, которые трудятся в Купертино и его окрестностях. Как главный операционный директор, управляющий таким количеством людей, Кук имел огромное влияние на культуру всей компании.
Кук — менеджер
Хотя Джобс и Кук много лет работали вместе, это были люди очень разные — не только по поведению и темпераменту, но и по стилю управления. Джобс мог в лицо назвать (и называл) подрядчиков Apple «гребаными кастрированными идиотами» [252] , если у тех не получалось обеспечить своевременную поставку микросхем. Он рвал и метал, унижал и оскорблял, обзывал людей придурками, которые ни на что не годятся.
Тактика Кука заметно отличалась, но приносила результаты. Он редко повышал голос, зато неустанно занимался проблемой и мог вымотать бесконечным потоком вопросов. «Он очень тихий руководитель, — говорит Джозвиак. — Не крикун, не любитель поорать. <…> Он крайне спокойный и уравновешенный, но проест тебе плешь своими вопросами, и лучше знать свое дело» [253] . Вопросы помогали Куку вникнуть в предмет и убедиться, что сотрудники знают, что делают. И это работало: персоналу приходилось всегда быть наготове и помнить об ответственности. Люди знали, что в любое время руководитель может их вызвать и попросить что-то пояснить. «Он задаст тебе десять вопросов, — говорит Стив Дойл, который пришел в операционный отдел Кука в декабре 1998 года. — Если ответишь правильно, он задаст еще десять. Через год он начнет задавать тебе девять вопросов. Но ошибись хоть в одном, и получишь двадцать вопросов, а потом тридцать» [254] .
252
Walter Isaacson, Steve Jobs (New York: Simon & Schuster, 2011), 359.
253
Интервью автора с Грегом Джозвиаком в Apple Park, март 2018 г.
254
Adam Lashinsky, “Apple’s Tim Cook: The Genius Behind Steve Jobs,” Fortune, 24 ноября 2008 г., дата обращения: 10 сентября 2018 г. http://fortune.com/2008/ll/24/apple-the-genius-behind-steve.
Кук требовал от своих людей детального знания предмета. «Все нервничали, когда шли к нему на совещания, — говорит человек, хорошо осведомленный о работе отдела Кука в то время. — Он спросит: “Что это за отклонение в строке 514 столбца D? В чем причина?” И если человек не знает подробностей, с него спустят шкуру прямо на совещании» [255] . Один из менеджеров аппаратной группы Apple был шокирован, попав на совещание, которое вел Кук. В какой-то момент рядовой сотрудник привел показатель, который Кук посчитал неверным. «У вас здесь ошибка, — заявил Кук. — Убирайтесь» [256] .
255
Adam Lashinsky, Inside Apple: How America’s Most Admired — and Secretive — Company Really Works (London: John Murray, 2012), 220.
256
Yukari Iwatani Kane, Haunted Empire: Apple After Steve Jobs (London: William Collins, 2015), 101.