Управление маркетингом

Диксон Питер Р.

Фиксированная зарплата или комиссионные?

Ответ на этот вопрос во многом зависит от реалий рыночной среды. Большинство фирм платят своим продавцам базовую зарплату плюс премии за превышения установленных квот или определенный процент комиссионных со всех продаж. В течение первого года базовая зарплата продавца может быть значительно выше, чтобы компенсировать время, потраченное на обучение и наработку отношений с заказчиками. С точки зрения продавца, зарплата дает ощущение стабильности и сигнализирует о том, что фирма верит в продавца независимо от того, как идет его торговля. С другой стороны, фиксированная зарплата привлекательна для неуверенных в себе и ленивых сотрудников, так как дает возможность получать стабильный доход независимо от результатов работы. Для предприимчивых и способных продавцов фиксированная зарплата нежелательна

в силу того, что она устанавливает для них несправедливый потолок вознаграждения за их труд, Антитезой конкурентной рациональности будет план, поощряющий плохую работу и сдерживающий хорошую. Если организация не отражает в системе вознаграждения различия между уровнем квалификации своих сотрудников и их желанием работать, она тем самым обесценивает своих высококвалифицированных продавцов.

С точки зрения организации, система вознаграждения на основе фиксированной зарплаты реализуется гораздо проще. Не ставя вознаграждение в зависимость от результативности продаж, такая система стимулирует продавцов к выполнению важных задач, которые сами по себе не приносят им дохода — например, обслуживание или административная работа. Если решение этих задач имеет для фирмы важное значение, доля фиксированной зарплаты в системе вознаграждения продавца должна быть выше. Анализ показывает, что в тех отраслях, где роль персональных продаж не столь велика, продавцы чаще получают фиксированную зарплату. В целом, преимущества системы комиссионных очевидны. Она сосредотачивает внимание службы сбыта на продажах, возможно, даже в ущерб другим видам деятельности, которые входят в круг обязанностей продавцов. Так как фирма оплачивает конкретные результаты труда, ее риск выплаты незаслуженного вознаграждения минимален. Чем выше роль персональных продаж в реализации товара, тем больше будет энтузиазм фирмы по поводу комиссионной системы вознаграждения. Такая система низкозатратна, так как стимулирует усилия всех продавцов и автоматически отсеивает плохих работников.

Значимость персональных продаж будет, скорее всего, меняться по мере созревания рынка, и это скажется на системе вознаграждения. В течение начального периода продавцу много времени придется потратить на учебу и поиск заказчиков — это необходимый, но не прибыльный в финансовом смысле этап. Если продавец не является одним из учредителей фирмы, было бы несправедливо заставить его работать только за комиссионные. Когда рынок входит в стадию роста, фирма ставит перед собой задачу значительно увеличить объем и интенсивность продаж. Чтобы заполучить более весомый кусок пирога, фирма должна иметь показатели роста выше средних в отрасли. Здесь уже просто рост объема продаж недостаточен, — должна увеличиваться скорость. Из этого следует, что привязка процента комиссионных и премий не просто к росту объема продаж, а к скорости прироста объема продаж поможет увеличить долю рынка фирмы. На устоявшемся рынке конкуренты ревностно охраняют своих главных заказчиков, поэтому маловероятно, что более интенсивные усилия по продаже товара окажут какой-либо значительный эффект. Тогда есть смысл вернуться к системе вознаграждения на основе фиксированной зарплаты плюс выплата крупных разовых премий, если продавцу удастся переманить заказчика от конкурента.

Связь между старанием и результативностью

Чем сильнее зависимость вознаграждения от результативности, тем лучше будут результаты работы службы сбыта. Однако для того, чтобы такая система была действительно эффективной, необходимо, чтобы результативность определялась квалификацией и старанием продавца. На тех рынках, где объем продаж фирмы нестабилен вследствие частых и резких изменений конъюнктуры или маркетинговой стратегии фирмы, принцип прямой привязки комиссионных к результативности может не сработать, так как здесь неясна связь между вложенными усилиями и полученными результатами (рис. 11-6).

Рис. 11-6. Взаимосвязь старания, успеха и вознаграждения

Будет справедливым напрямую связывать вознаграждение со стоимостным выражением объема продаж или степенью удовлетворения заказчика - при условии, что на них не оказывают сильного влияния факторы находящие-i вне контроля продавца. Однако, если изменения в экономике или конкурентоспособности товаров или услуг фирмы сильно влияют на результат, тогда, независимо от старания продавца, у него мало возможностей повлиять на конечный результат. В этих условиях

привязка вознаграждения к результативности будет несправедливой.

Рассмотрим, каким образом экономический подъем и спад влияют на объем продаж. В период подъема экономики вознаграждаться будут усилия и не особо напрягающихся продавцов, а в период спада работа даже супер-агентов будет вознаграждаться недостаточно. Нестабильность рынка оказывает отрицательное воздействие на продавцов, потому что она создает совершенно справедливое впечатление (особенно у наиболее способных сотрудников), что система вознаграждения уже вышла из-под их контроля. Когда конкретные действия фирмы (например, наращивание производства низкокачественных товаров) ослабляют связь между старанием и результативностью, это серьезно нарушает ритм работы службы сбыта. Вывод: фирма не должна рассчитывать на то, что персонал службы сбыта возьмет на себя весь риск, заложенный в схеме вознаграждения, если отсутствует ясность в ситуации на рынке и маркетинговой стратегии фирмы.

Комиссионные от чего?

Стандартный принцип — ставить комиссионные или премию в зависимость от объема продаж. Это стимулирует работников службы сбыта больше продавать и увеличивать долю рынка. Однако данный подход годится только в определенных обстоятельствах, например, на стадии быстрого роста рынка. В принципе, задачей любого предприятия является повышение рентабельности за определенный период времени. Это означает, что система вознаграждения должна быть увязана не столько со стоимостным выражением объема продаж, сколько с валовой прибылью, полученной от продаж. Такой принцип требует от продавцов знания уровня относительной рентабельности отдельных товаров и дает им возможность сосредоточить усилия на высокорентабельных товарах. Продавцы также должны быть в курсе результативности своей работы, эта информация может доводиться посредством переносных компьютеров (вопросы контроля персонала службы сбыта рассматриваются в гл. 15).

Если потенциал территорий продаж неодинаков, то будет несправедливо использовать для всех одну систему вознаграждения. В качестве одного из вариантов можно установить разные планы продаж для разных территорий в зависимости от их потенциала и истории продаж. Все продажи сверх установленного плана должны вознаграждаться по единому принципу. Однако даже при такой схеме некоторые территории будут более привлекательными в финансовом отношении. Перед менеджером по сбыту стоит дилемма — как распределить различные по значимости территории среди персонала. Если поставлена задача поддерживать низкую текучесть кадров службы сбыта, лучшие территории должны быть отданы продавцам с наибольшим стажем. Если целью является максимизация результатов — тогда самая привлекательная территория должна быть отдана лучшему продавцу. Лояльность по отношению к фирме может быть вознаграждена специальной премией, которая будет выдаваться в конце каждого второго года работы на фирме. Во многих отраслях средний срок работы продавца — не более трех-четырех лет, поэтому расходов по этой статье будет немного. Тем не менее, из-за перспективы получения такой премии продавец может проработать несколько лишних месяцев.

Если на каком-то промышленном рынке практикуется работа продавцов в команде, фирма должна решить, надо ли платить комиссионные отдельно каждому члену команды. Возможно, будет лучше платить фиксированную зарплату плюс общую премию, которая будет делиться поровну между всеми или распределяться старшим в команде. Если рассуждать на более глубоком уровне, есть много причин для построения системы вознаграждения службы сбыта по тому же принципу, что и общефирменная система. Единая система вознаграждения будет стимулировать дух сотрудничества и создания общефирменных традиций, где каждый знает, что конкурентное преимущество фирмы зависит от результата каждого, а риск делится на всех.

И последняя проблема: система прямой компенсации имеет тенденцию стимулировать лишь весьма краткосрочную и эгоистическую перспективу. Эти системы поощряют продавцов скорее продавать, чем обслуживать заказчиков. Некоторые фирмы преодолели эту проблему, выплачивая продавцу часть комиссионных от всех будущих продаж данному заказчику независимо от того, работает ли продавец с данным клиентом или нет. Соответственно, продавец будет рассматривать выход на новых заказчиков как инвестиционную деятельность. Система компенсации должна быть достаточно гибкой, чтобы позволять делить комиссионные между двумя-тремя продавцами, работавшими вместе для получения сделки, которую поодиночке они не смогли бы получить. И, наконец, система компенсации должна стимулировать возникновение агента-суперзвезды (см. раздел «Рациональность в действии»).