Управление маркетингом
Шрифт:
Управление отношениями с перспективными заказчиками
Как правило, в литературе по управлению наиболее важными заказчиками утверждается, что такое управление применимо в отношении лишь очень крупных покупателей. Тем не менее, можно сильно выиграть, если выработать подобные отношения с фирмой хоть и маленькой, но имеющей хорошие перспективы. Это и было доказано многими фирмами, которые добились значительных успехов, работая с растущими клиентами, к которым с самого начала применялся вышеупомянутый подход. Например, Microsoft повела себя так с IBM, когда та вступила на рынок персональных компьютеров.
Если добиться лояльности предприимчивых руководителей растущих фирм, то она будет более стойкой, чем лояльность, приобретенная
Организация службы сбыта
Службу сбыта можно организовать по-разному — по виду товара, географическим регионам, заказчикам или фазам процесса продаж. Независимо от того, какой подход используется, фирма-продавец должна принять во внимание ряд важных фактов рыночной конъюнктуры. Некоторые заказчики заслуживают (и должны получить) обслуживание более высокого уровня, чем остальные. Следует обязательно учитывать природу рынка и конкуренцию на нем. На растущем рынке фирма должна быть в состоянии нанять и обучить новых продавцов, чтобы удовлетворить растущий спрос. На рынке с жесткой конкуренцией можно стараться продавать не так интенсивно, как на рынке, где имеется возможность увеличить долю рынка. Территории должны быть достаточно большими в смысле потенциала реализации и стимулировать хорошую работу продавцов, но достаточно маленькими, чтобы не игнорировать потенциально важных заказчиков. И, наконец, все продавцы не равны по своей компетенции и способностям, и этот фактор надо учитывать при их найме.
Старое доброе разделение службы сбыта по территориям остается наиболее популярной формой организации, так как дает фирме наибольший контроль при наименьших затратах. Организация службы сбыта по типу товара или заказчикам резко снижает эффективность использования рабочего времени службы, если только типы заказчиков или товара уже не сгруппированы по территориям. Это часто случается, если какая-то отрасль промышленности сосредоточена в одном регионе (например, производство компьютеров в Силиконовой Долине в Калифорнии или автомобилей в Детройте). Но невзирая на тип организации, руководство должно определить размер каждой территории и назначить продавцов, отвечающих за эти территории.
Размер службы сбыта и территории с точки зрения рабочей нагрузки
Решения по территориям следует принимать при организации новой фирмы или подразделения, освоении новой продукции, в результате чего увеличивается рабочая нагрузка на имеющийся штат продавцов, или при реорганизации службы сбыта вследствие серьезных изменений рыночной среды. Общая процедура для определения территорий дается в табл. 11-2. Начинается она с анализа типов и числа имеющихся и потенциальных клиентов на рынке, на который нацелена фирма. Сначала заказчиков разбивают на категории по их важности (самые важные — это АА, затем идут А и далее до D). При этом критерии градации заказчиков и их ранг определяются задачами фирмы. Кроме того, обслуживанием общенациональных заказчиков могут заниматься специальные группы, а заказчиками, составляющими большую часть вашего бизнеса, — непосредственно высокопоставленные менеджеры фирмы.
Таблица 11-2. Определение рабочей нагрузки на территорию
1. Разбейте по категориям всех имеющихся и потенциальных клиентов.
Размер в настоящее время
Большой Средний Маленький
Текущий Активность рост: рост: рост:
охват конкурентов
Высокий Низкий Высокий Низкий
Высокий Высокая А А А В В С
Низкая А В В С С D
Слабый Высокая А В В С С D
Низкая АА А А В В С
2. Определите время, которое уделяется на контакт, и общее количество контактов в год.
3. Рассчитайте общее время, общее число клиентов и часов в год на каждый тип клиента.
4. На основе этих расчетов определите требуемое число продавцов.
Градация клиентов от АА до D:
• По размеру (какой вклад они вносят в общую прибыль фирмы)
• По росту (как быстро они растут)
• По охвату (какая доля их бизнеса приходится на нас)
• По активности конкурентов
• Клиенты, широко внедряющие инновации, должны получать особое внимание отдела НИОКР и службы сбыта, чтобы облегчить обучение пользователей, техобслуживание и проектирование.
Таблица 11-2 дает пример набора критериев, которые можно использовать для градации заказчиков. В данном случае фирма ставит перед собой задачу быстрого роста. Следовательно, самыми важными заказчиками (АА) будут большие фирмы, имеющие хороший потенциал роста и возможность увеличения объема продаж (слабый текущий охват). Другими весьма важными заказчиками (А) будут фирмы с хорошими показателями и потенциалом роста и средние фирмы с возможностями роста и увеличения объема продаж. Затем оценивается число каждого типа заказчиков на данном рынке. Обычно у фирмы будет незначительное число заказчиков категорий АА, А и В и большее число категорий С и D (снова правило 80-20%). Следующим шагом будет установление нормы для фирмы по средней частоте контакта с каждым из типов заказчиков (в год) и по средней длительности контакта для каждого типа. Эти нормы основываются на прошлом опыте и текущих задачах сбыта. Заказчикам категорий АА, А и В следует уделять больше времени, однако нельзя игнорировать и категории С и D, поскольку при должном внимании они могут стать более важными (то есть получить хорошие перспективы роста). Категории АА, например, следует уделять 30 минут каждую неделю, а категории А — 30 минут каждые три недели.
Затем следует рассчитать общее время, необходимое для обслуживания всех заказчиков в течение года. Для этого число заказчиков каждого типа умножается на длительность времени, полагающегося каждой категории в год, а затем заказчики категорий АА, А, В, С и D суммируются. Это даст нам общее количество времени, потребное для достижения задач фирмы. Далее определяется требуемое число продавцов: общее время, необходимое для обслуживания заказчиков, делится на время работы по персональным продажам, которым располагаете среднем один продавец (у многих продавцов на собственно продажи уходит менее 50% рабочего времени). Например, предположим, что фирма имеет всего 1500 клиентов (всех типов), а общее время, необходимое для их обслуживания, составляет 13000 часов в год. Работники службы сбыта фирмы 25 часов в неделю занимаются продажами, что умножается на 48 недель (не забудьте вычесть отпуск, праздники и больничные). В итоге мы получаем 1200 часов общего времени на продажи в год. Таким образом, 13000 часов, деленные на 1200, дает 10,8, или 11 продавцов, которые нужны для того, чтобы обеспечить данный рынок.
Число продавцов не обязательно должно быть равным числу территорий. Территория — это единица контроля, для которой устанавливаются задачи реализации и проводится оценка результатов. Руководство фирмы может объединить работу нескольких продавцов в одну территорию, исходя из схожести заказчиков, сферы применения товара, географической близости или факторов конкуренции. Клиенты на одной территории должны иметь сходство по какому-то важному параметру (географическому расположению или роду бизнеса), так чтобы для каждой территории можно было определить общие задачи по сбыту. Продолжая предыдущий пример, 11 продавцов фирмы можно распределить на пяти территориях на основе 5 географических регионов страны (север, северо-запад, центр, юго-восток, юго-запад). После того как вы определились с числом продавцов и числом территорий, следующей задачей будет закрепление территорий за конкретными продавцами.