Управление маркетингом
Шрифт:
Развитие стойких взаимоотношений с заказчиками дает продавцу конкурентное преимущество высокого порядка. Если заказчик считает, что он имеет в отношениях с продавцом определенные обязательства, которые сложились благодаря вниманию продавца к мелочи и готовности пойти на личные неудобства ради оказания послепродажного обслуживания, тогда, если проблема и возникнет, то заказчик не будет сразу обращаться к другому поставщику. Даже при наличии большого числа других хороших потенциальных партнеров заказчик будет сохранять лояльность к тому продавцу, который в течение длительного времени доказывал свое желание помочь.
Чтобы обеспечить долговременные отношения, необходимо, чтобы продавец сначала понял потребности заказчика и затем адаптировал свои приемы к этим потребностям.
Организация и стратегия службы сбыта
Продуманный маркетинговый план предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть вашего бизнеса. Нет смысла повторять, что 80% всего бизнеса фирмы, как правило, приходится на 20% ее клиентов. Эти 20% и дают фирме возможность заработать на хлеб. Уровень внимания и квалификация персонала группы продаж для этих клиентов должны соответствовать их значимости для фирмы. Менеджеры высшего звена часто поддерживают личные контакты с менеджерами фирмы-покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курируют отношения с этими крупными заказчиками. При потере крупного клиента вина за это часто возлагается непосредственно на высшее руководство фирмы.
Программы организации специальных групп, занимающихся продажами наиболее крупным и сложным заказчикам, называются управлением общенациональным заказчиком. Программы формируют специальные команды для координации крупнейших заказчиков на общенациональном или глобальном уровне. Такая команда тесно сотрудничает с руководящим персоналом фирмы при разработке общефирменной политики по отношению к заказчикам (включающей предоставление скидок при закупке крупных партий товара), но использует агентов по сбыту на местах для обеспечения продаж и обслуживания. Управление общенациональным заказчиком предусматривает и такой шаг, как направление постоянного торгового представителя своей службы сбыта на фирму-покупатель, где он ежедневно занимается вопросами проектирования, установки и обслуживания. Как будет показано ниже в разделе «Рациональность в действии», роль представителя заключается в укреплении и защите партнерских отношений.
Проблемы с управлением крупным или общенациональным заказчиком возникают, когда подобный подход к одному заказчику применяют сразу несколько поставщиков. Тогда представитель фирмы находится под постоянным давлением, пытаясь обойти конкурентов и завладеть вниманием важного заказчика. Заказчик действует с позиции силы — он знает, что несколько поставщиков готовы выполнить его любую прихоть и знает, что уже имеющийся поставщик не может позволить себе потерять его как клиента. Таких заказчиков часто называют «навсегда потерянными», потому что если конкуренты отбивают их, вернуть их бывает трудно или совсем невозможно.
Рациональность в действии:
Межфункциональные команды, электронный обмен данными и их влияние на продавцов
Какой эффект совместное предприятие между двумя фирмами, которые ранее имели традиционные отношения «покупатель-продавец», произведет на управление сбытом? Как обсуждалось в главах 3, 5 и 10, электронный обмен данными делает возможной автоматическую поставку товара в определенный срок и четкое отслеживание соответствия товара по качеству. Он снижает необходимость в том, чтобы заказчик обслуживался продавцом, так как многие проблемы коммуникации и заказа-поставок здесь устранены или находятся в ведении других должностных лиц. Таким образом, такие компоненты работы продавца, как принятие заказа, обслуживание клиента и обеспечение качества товара в значительной степени выполняются автоматически.
Например, было время, когда Procter & Gamble поставлял товар сети магазинов Wal-Mart и вел переговоры о том, как разработать систему электронного обмена данными для обеспечения движения материально-транспортных потоков. Сейчас эти две фирмы ведут переговоры о совместной разработке новой продукции и вместе работают над снижением издержек (рис. 10-2). В принципе, продавец традиционного плана может и не играть важной роли при ведении подобных переговоров, разве что выступать в качестве заинтересованного и надежного помощника.
Межфункциональные команды оказывают значительное влияние на управление сбытом при работе с наиболее важными заказчиками. Межфункциональная команда - фирм Apple или Motorola почти всегда приглашает представителя фирмы-поставщика микросхем (основного поставщика) на свои заседания. Однако некоторые межфункциональные команды приглашают поставщика, работающего по системе «точно в срок», стать постоянным членом своей команды (см. гл,1). Приглашенное лицо становится ответственным за данного заказчика и часто имеет образование инженера, а не специалиста по сбыту. Традиционный продавец также может достичь прорыва в отношениях, но, как только эти отношения приобретают форму тесного сотрудничества по вопросам разработки новой продукции и снижения совместных издержек, ведение дел данного заказчика переходит к инженерам и менеджерам высшего звена.
Межфункциональная команда может иметь своими членами руководящих сотрудников, представляющих крупных покупателей товаров или услуг, за маркетинг которых команда несет ответственность. Тогда вся эта команда становится командой по сбыту, осуществляя продажу и обслуживание для представителей крупных заказчиков таких компаний, как Boeing или General Electric. Так всегда происходит на промышленных рынках, где компании непосредственно работают друг с другом, решая вопросы поставок сложного оборудования и строительства, то есть там, где поставляемый товар требует уникального проектирования и учета индивидуальных условий покупателя (например, торговый центр, нефтеперерабатывающий завод, система вооружения, большая компьютерная система), или на рынках, где требуется разработка комплектующих другого товара (запчасти для автомобилей, поставляемые фирмам Ford, Chrysler или Honda). Если за продажи такому клиенту отвечает отдельный продавец и этот клиент имеет представителя в межфункциональной команде, тогда очевидно, что продавец будет весьма заинтересован в присутствии на всех ее заседаниях, если заказчик является крупным (что скорее всего). В противном случае продавец рискует потерять контроль за отношениями, от успеха которых зависят его комиссионные и благополучие (см. рис. 11-2).
В качестве альтернативы межфункциональная команда может взять на себя функции сбыта данному заказчику, то есть ответственность за весь сбыт и обслуживание. Это представляется более эффективным решением. Таким образом, в американской и мировой экономике рост электронного обмена данными и развитие межфункциональных команд, в которых участвуют представители крупных поставщиков и покупателей, немедленно сказывается на природе управления при работе с наиболее-важным заказчиком и оказывает долговременное влияние на общую природу сбыта в экономике. Среди совокупных эффектов можно также назвать снижение численности традиционных служб сбыта и предпочтение инженерам, а не специалистам по маркетингу при назначении на многие должности, относящиеся к сферам, описанным выше, Эти изменения также объясняют, почему в данной ситуации независимым представителям фирмы стало трудно, хотя и не невозможно, сохранить свое влияние (см. вопрос 20 в конце данной главы).