Управление маркетингом

Диксон Питер Р.

Руководство службой сбыта

Начальство должно руководить службой сбыта, пользуясь своим собственным примером. Это значит, что продавцов нельзя просить делать того, от чего отказались бы менеджеры по сбыту и руководители высшего звена. Одна из причин того, что руководители высшего звена с успехом делают рекламу своим фирмам, заключается в том, что они в состоянии передать общественности тот же энтузиазм, с которым они обращаются к работникам служб сбыта. Почти все руководители фирм регулярно приглашают менеджеров крупных фирм-покупателей на обеды в дорогих ресторанах, но только одержимый руководитель вместе со своими продавцами отправляется в душные магазины и тесные подсобки мелких заказчиков. Требование, чтобы высшее руководство фирмы выделяло часть своего времени для посещения мелких заказчиков

вместе с работниками своей службы сбыта, дает три преимущества. Во-первых, это дает руководителям чувство рынка из первых рук. Во-вторых, это дает им понимание того, какой эффект дают принимаемые ими решения на службу сбыта. И, в-третьих, это крепит веру сотрудников в то, что их дела руководству небезразличны. Продавцы будут чувствовать себя гораздо более свободно с менеджером после того, как они проведут с ним день в дороге. Доказано, что постоянное присутствие менеджеров в производственных цехах повышает эффективность работы производства. Эту практику можно в равной мере применять и к службе сбыта.

Разумное маркетинговое планирование с самого начала принимает в расчет персонал службы сбыта. Часто та или иная тактика продаж проходит обкатку на территориях с высоким потенциалом. Здесь главное — тесно работать вместе со службой продаж и внимательно следить за выполнением и результатами программы, не мешая ежедневной работе службы сбыта. Цель — получить поддержку маркетингового плана со стороны всего состава продавцов. Любая цифра менее 100% окажет отрицательный эффект на качество планирования.

В конечном счете стимулирование службы продаж является частью обязанностей менеджера по сбыту. Это задача не из легких, поскольку менеджеры по сбыту должны заниматься тремя блоками проблем, которые часто находятся в противоречии: 1) осуществление маркетингового планирования для ключевых товарных рынков; 2) внедрение различных стратегий продаж для различных товаров согласно указаниям высшего руководства или межфункциональных команд; 3) поддержание энтузиазма работников службы продаж, каждый из которых имеет свои собственные потребности. Так как большинство менеджеров по сбыту сами бывшие продавцы, у них прослеживается естественная тенденция сохранять лояльность к своим людям. Однако, если менеджеры по сбыту делятся своими неудачами с сотрудниками, это может привести к распространению чувства неудовлетворения, вредно влияющего на боевой дух и степень сотрудничества с другими подразделениями. Чтобы избежать подобного риска, менеджеры по сбыту имеют обыкновение выпускать пар в компании своих более стойких коллег-менеджеров.

Рациональность в действии:

Как привлечь и удержать агента-суперзвезду

Многие системы вознаграждения построены так, чтобы стимулировать средних по способностям работников, которые составляют основной костяк любой службы сбыта. Авторы таких схем забывают о том, что некоторые фирмы самим своим существованием обязаны усилиям одного или двух агентов-суперзвезд, с которых начался серьезный бизнес. По мере укрупнения и уменьшения общего количества заказчиков на рынке, которые стремятся к установлению долговременных отношений с поставщиками, значимость суперзвезд имеет тенденцию расти.

Система вознаграждения фирмы может быть построена так, чтобы способствовать возникновению и успешной работе суперзвезд. Любая фирма, особенно в начале своей деятельности, может предложить работникам службы сбыта щедрый пай своих акций за выдающиеся результаты работы. Подобная система имеет ряд преимуществ. Вознаграждение продавцу сразу идет по более высокой ставке. Премия в виде пая акций настраивает продавца на долговременную перспективу и заставляет так же хорошо обслуживать заказчиков, как и продавать товар. Она также означает дифференцированное признание исключительной квалификации продавца со стороны высокого начальства. А поскольку доказано, что признание начальства является для продавца необычайно важным стимулом, последнее преимущество, пожалуй, играет в этой схеме самую главную роль.

Вместо того чтобы поддерживать и лелеять своих суперзвезд, некоторые фирмы совершают большую ошибку, отворачиваясь от них, — ошибку, за которую потом приходится дорого платить. В первые годы после освоения нового товара или в начальный период своей деятельности фирмы очень благодарны своим звездам за успехи в продажах. Но со временем бухгалтеры или менеджеры, которые часто не могут смириться

с тем, что их собственные зарплаты несравнимы с годовыми суммами комиссионных, выплачиваемых звездам, могут впасть в соблазн откорректировать схему вознаграждения. Их доводы: эти продавцы уже не заслуживают такого вознаграждения, и это несмотря на то, что значительная часть богатства фирмы была создана именно этими людьми. В результате иногда происходит так, что продавцы делятся своими обидами с теми заказчиками, которых они вырастили и взлелеяли. В итоге продавцы вместе с клиентами переходят к конкурентам. Хороший продавец, которого переманил конкурент, может увести за собой до трети всех своих клиентов. Вдобавок фирме придется искать и обучать нового продавца (и наоборот, если ей удается увести продавца у конкурента). Подобные ситуации возникают, когда фирмы ошибочно начинают рассматривать продавца как статью расходов, тогда как на самом деле он. s является частью ценных активов фирмы.

Качества, присущие хорошему менеджеру

Не все менеджеры по сбыту рождаются вдохновенными лидерами, однако они должны компенсировать этот недостаток, собрав личную библиотеку воодушевляющих аудио- и видеозаписей, которые они на время могут выдавать своим сотрудникам. Качество, которым они обязаны обладать, — способность понимать уникальность личности, находящейся у них в подчинении. У каждого продавца есть кнопка, нажав на которую можно включить его мотивацию. Основная задача менеджера по сбыту — найти эту кнопку. Для этого хороший менеджер должен знать своих людей. Совместное посещение заказчика и обсуждение плана продаж дают менеджеру возможность узнать, каковы нужды и ценности продавца.

Будучи связующим звеном между задачами организации и путями достижения этих задач, хороший менеджер по сбыту должен иметь как микро-, так и макроперспективу. Он должен быть способен определять степень воздействия экономики на стратегию фирмы и тут же разобраться с кипой перепутанных отчетов. Кроме умения беседовать один на один, менеджер должен уметь проводить еженедельные совещания сотрудников. В табл. 11-3 приведены примеры некоторых предложений, вносимых продавцами на таких совещаниях, с целью повышения эффективности самих совещаний.

Таблица 11-3. Предложения продавцов по повышению эффективности совещаний

1. Проведение кратких презентаций с использованием технических средств, после чего следует обсуждение по группам для поддержания интереса и повышения качества обратной связи.

2. Информирование продавцов об изменениях в политике фирмы, маркетинговом плане, стратегии продаж.

3. Проведение кратких презентаций ключевыми членами межфункциональных команд (отвечающими за рекламу или обслуживание заказчиков) го вопросам, имеющим прямую связь с продажами.

4. Нельзя слишком спрессовывать программу совещания. Надо дать возможность людям поделиться опытом, чтобы они могли поучиться друг у друга.

5. Программа совещания должна быть роздана заранее, чтобы участники знали его цели и содержание.

6. Привлечение участников к формированию программы и внесению предложений по выступлениям.

Ежегодные конференции сотрудников службы сбыта

Это важное событие в процессе управления службой сбыта. Целью конференции является поднятие боевого духа, развитие отношения товарищества и ознакомление сотрудников с планами на будущий год. Эти цели достигаются разными способами. Проведение конференции в экзотическом месте дает понять как самому продавцу, так и его семье, что его труд высоко оценен. Ежегодная поездка в курортное место является дополнительным вознаграждением продавца и его семьи. Если фирма платит бывшему президенту США 10 или 20 тысяч долларов, чтобы он выступил перед пятьюстами продавцами, торгующими техническим клеем, с речью о ближневосточной политике, это сигнализирует о том, что фирма уважает своих сотрудников службы сбыта. На этом мероприятии продавцы могут сниматься рядом с экс-президентом, пожать ему руку и т.д. Вдобавок, ежегодная конференция — это время вручения различных наград. Чем больше оваций, тем лучше. Все это поддерживает на должном уровне боевой дух всех работников — от супер-агента до зеленого новичка. Всевозможные церемонии, ритуалы приема в свои ряды и возведения в ранги суперзвезд— все это вносит весомый вклад в формирование фирменных традиций.