Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте
Шрифт:
Предположим, что вы решили прокомментировать свойственную коллеге Марку склонность давать обещания, а затем нарушать их. Важно облечь этот комментарий в объективную, а не субъективную форму. Это иллюстрируют следующие утверждения:
Как видите, объективные утверждения кажутся основанными на фактах и, следовательно, достовернее. Возможно, выражения «несколько последних» и «бывало так» немного туманны, и эффективнее использовать конкретные цифры (например, «последние три раза»). Я заменила
Конструктивная обратная связь содержит комментарии поведения собеседника, а не черт его характера. Например, фразой «Вы властный» вы словно атакуете собеседника, тогда как словами «Иногда вы подавляете других людей» вы лишь комментируете его поведение. В целом мы свободны выбирать поступки, которые совершаем, но при этом не способны изменить собственную натуру. Поэтому высказывайте комментарии, основанные на наблюдениях за поведением, вместо осуждения личности человека. Ниже представлены дополнительные примеры.
Цель заключается в том, чтобы в соответствующей ситуации передавать своему собеседнику сбалансированное сообщение, то есть сообщение, где «отрицательное» уравновешено «положительным». Однако делать это стоит лишь в тех случаях, когда положительное каким-то образом связано с отрицательным, и вы можете привнести его в свое сообщение естественно и искренне. Под «естественно» я подразумеваю манеру, подходящую к разговору, соответствующую его течению. Следующий пример частично взят из разговора с Таней, после того как руководитель сообщил ей, что на встречах Таня с большой заинтересованностью и убежденность озвучивает собственные идеи, зачастую игнорируя или прерывая предложения других участников.
Руководитель: Таня, хочу добавить, что очень ценю энергию, проявляемую вами во время этих встреч, – вы способны дать фору кому угодно, что просто замечательно, – просто иногда некоторым из более тихих членов команды трудно предложить свои идеи, и, если возможно, я бы хотел, чтобы и они участвовали в обсуждении.
Руководителю удалось уравновесить отрицательную составляющую отзыва положительным признанием (оценкой Таниной энергичности), не отвлекаясь при этом от сути сообщения. Наша цель состоит в признании положительных черт и поведения в тех случаях, где это уместно. Поступая таким образом, мы создаем ощущение перспективности ситуации и помогаем своему собеседнику сохранять жизнерадостность. Гораздо менее эффективными являются, однако, попытки придумать что-то положительное и упомянуть об этом в разговоре в фальшивом стремлении «сдобрить» неприятное сообщение. Следите за искренностью положительных сообщений!
Пренебрежение словами
Часто более эффективными являются слова о том, что вы предпочли бы видеть, вместо упреков в том, что вам не по вкусу. Например: «Не говорите так много» превращается в «Чаще прислушивайтесь к идеям других людей». Это помогает вашему собеседнику сфокусироваться на решении, вместо того чтобы зацикливаться
Удостоверьтесь в понимании и заинтересованности собеседника
Проверка понимания и заинтересованности собеседника помогает удостовериться в том, что ваши слова поняты верно, а собеседник заинтересован в разговоре. Это может быть самый простой вопрос: «Как это звучит?», «Что вы думаете по этому поводу?» или «Вы раньше думали об этом?» Данные вопросы намеренно туманны, дабы у собеседника была возможность принять участие в беседе, не ощущая давления необходимости дать какой-то определенный ответ.
Это хороший способ поддержания взаимопонимания и достижения эффективности обратной связи. Удостоверяясь в понимании и заинтересованности, мы также освобождаемся от давления необходимости продолжать говорить и даем другому человеку возможность высказать свои идеи и отреагировать на услышанное. Это превращает разговор в беседу, а не в высказывания одного человека перед другим. Ключевой момент заключается в выборе подходящего мгновения в разговоре – другими словами, в проведении этого непосредственно после выражения комментариев. Следующий пример снова взят из разговора с Таней, сразу после того, как руководитель описал ее склонность навязывать свое мнение участникам встреч.
Руководитель: Итак, в основном это касается влияния, которое подобное поведение оказывает на остальных, а также, возможно, общего равновесия обсуждений. Могу ли я спросить, что вы думаете по этому поводу?
Таня: Что ж, полагаю, я немного ошарашена этим. Я имею в виду, я не думала, что это является проблемой. Мне даже в голову не приходило, что остальные молчат, потому что я мешаю им высказаться.
Руководитель: Верно [нейтральный тон, за которым следует молчание].
Таня: Я имею в виду, обычно ожидаешь, что если людям есть что сказать, они просто говорят это – я так всегда и делаю. Почему они так не могут?
Здесь руководитель дает Тане возможность высказаться, а также анализирует некоторые из ее реакций на полученные комментарии. Ее первые реакции могут отличаться от последующих, и потому руководитель на них не реагирует. Вместо этого он использует молчание, чтобы Таня могла озвучить свои непосредственные мысли. Если бы он просто продолжал говорить, объясняя ситуацию и не давая Тане возможности отреагировать, она могла бы почувствовать, что на нее оказывают давление. Помните, что коуч действует с позиции равенства всех участников коллектива. И потому важно, что это разговор между двумя взрослыми людьми, а не лекция, читаемая одним из них другому.
Вернемся к предыдущему пункту общения «между двумя взрослыми людьми». Лучше всего, если определение действий или следующих шагов происходит совместно, нежели руководитель просто навязывает собеседнику свою точку зрения. Помощь в принятии решения позволит собеседнику понять, что испытываемые им ощущения являются движением вперед. Конечно же, вы можете высказать свою точку зрения на принятые ими решения, но будьте осторожны. Иногда лучше дать собеседнику возможность следовать тому, что, по вашему мнению, представляет собой неудачный план, чем пренебречь им в пользу плана, предложенного вами. В конце концов, большинство проблем не требуют сиюминутного решения, и вы не обязаны найти то, что на ваш взгляд является идеальным решением. Собственная мудрость поможет вам определить, когда поставить перед собеседником задачу, а когда позволить ему действовать самостоятельно.