Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте
Шрифт:
определение «конечной точки» разговора, то есть определение момента достижения цели.
И вот вы выявляете тему обсуждения, выбранную вашим собеседником, а также поставленную им цель разговора. Это может быть что-то относительно простое, если ваш собеседник, например, хорошо подготовлен и четко выражает свои намерения. Или для прояснения данных вопросов вам могут потребоваться значительные усилия, прежде чем вы сможете начать эффективное обсуждение. Стоит отметить, что на данном этапе вам необходимо поддерживать очень важное равновесие. Это равновесие между эффективностью и поддержанием спокойствия и расслабленности в вашем собеседнике, который может стремиться поскорее начать разговор, дабы снять груз с души. На этом этапе вам нужна скорее «путеводная звезда», нежели изматывающе подробный план действий.
Представленный ниже диалог обозначает этапы между очень расплывчатой целью и целью достаточно четкой для того,
Руководитель: Итак, о чем вы хотели бы поговорить?
Салли: Обо всей этой ситуации в коллективе и в отделе кадров, которую мы видим сегодня. Честно говоря, это начинает серьезно меня беспокоить.
Итак, здесь у нас расплывчатая (широкая) тема и нечто, имеющее мало общего с целью разговора. И хотя Салли, вероятно, готова начать обсуждение своей «проблемы», руководителю, возможно, необходимо вернуться немного назад и добиться чуть большей концентрации на разговоре. Например:
Руководитель: Хорошо, итак, что же конкретно вы хотели бы обсудить в связи с ситуацией в коллективе и отделе кадров?
Салли: Это касается медлительности процесса найма сотрудников. Требуется слишком много времени на то, чтобы занять существующие вакансии, и в результате работа накапливается.
Вот мы и достигли большей ясности относительно темы разговора, но все еще не выявили цель, к которой нужно двигаться. В зависимости от того, какой кажется Салли – например, спокойной, взволнованной, расстроенной и так далее, – вы можете принять решение о переходе на следующий этап (поверхностное понимание), давая ей возможность высказаться. В данном случае вы рискуете тем, что беседа может превратиться просто в поток жалоб, изливая который, Салли будет предполагать, что обсуждение ситуации каким-то образом приведет к ее разрешению (возможно, вашими силами?). Итак, давайте рискнем, задав собеседнику следующий вопрос:
Руководитель: Да, похоже, что эта проблема требует нашего внимания. Если говорить о ближайших тридцати минутах нашей беседы, чего вы ждете от этого разговора?
Салли: Ну, полагаю, я хочу рассказать вам о том, что происходит, и, возможно, узнать ваши соображения относительно того, что еще я могу сделать.
Отметьте четкое направление ответственности за разговор и его результаты на Салли. Задача руководителя в данном случае – создание взаимопонимания и демонстрация поддержки – «похоже, что эта проблема требует нашего внимания» – при этом он побуждает Салли принять на себя ответственность за разговор. Это может представлять трудность для некоторых руководителей, поскольку они могут счесть недостаточное участие в разговоре за свою «бесполезность». Но, рассматривая это перспективно, для Салли будет намного полезнее, если она научится самостоятельно решать жизненные проблемы и будет чувствовать себя уверенно, поступая таким образом. Руководитель может вступать в игру всякий раз, когда Салли требуется помощь, и спасать ее. Но помните, что, когда вы спасаете кого-то, тем самым вы превращаете этого человека в жертву, нуждающуюся в спасении.
Будучи жертвой, мы чувствуем себя слабее, как если бы что-то происходило с нами. Более сильная позиция заключается в действиях, исходящих из предположения о том, что именно мы являемся причиной своего опыта, и мы сами способны этот опыт изменить. Как руководитель вы можете побуждать других занять эту более сильную позицию, основываясь на том, что они способны самостоятельно изменить существующую ситуацию, не испытывая необходимости в «спасении».
Просите собеседника готовиться заранее
Вам будет легче проводить коучинг во время встреч с подчиненными один на один, если ваш собеседник будет обращаться к вам, уже располагая темой и целью разговора, понимая, что результат вашей с ним беседы по большей части зависит от него самого. Поэтому попробуйте попросить своих сотрудников обращаться к вам с готовыми темами и целями обсуждения. Это прекрасный способ подтолкнуть окружающих к более ответственным действиям. Начиная разговор уже подготовленными, они занимают в беседе и более зрелую позицию, например: «Вот чего я хотел бы достичь за время беседы с вами» (вместо: «Я просто пойду и поболтаю об этом с начальником и посмотрим, что из этого выйдет»).
И вот теперь, когда у нас есть и тема, и цель разговора, мы можем перейти к следующему этапу – проявлению понимания и озарению.
Этап 3. Проявление понимания и озарение
Это,
выявление взаимного понимания ситуации, проблемы или задачи (например, в чем заключается проблема, какова ее причина, что имеет основное значение);
усиление самосознания собеседника в связи с обсуждаемой ситуацией (например, как он мог бы повлиять на положение дел);
помощь собеседнику в проведении объективного анализа ситуации (например, в выражении смятения или разочарования, а затем в переходе к более независимому и уравновешенному восприятию);
помощь собеседнику в формировании выводов, осознания и идей, возникающих на основе более ясного мышления;
создание более сфокусированной направленности на решение проблемы (например, что было бы лучше существующего положения дел, или какой вы хотели бы видеть эту ситуацию).
Стремитесь к пониманию
Помните, что все вопросы продиктованы желанием достичь понимания, а не стремлением решить проблему или дать необходимые указания. И хотя вопросы с целью лишь «понять» собеседника могут показаться довольно бессмысленными, в действительности они представляют собой истинное проявление волшебства коучинга. Поскольку, когда человека просят нарисовать полную картину своей проблемы или трудной задачи, в результате он часто обретает способность мыслить яснее и рациональнее. Слыша собственную речь, он формирует осознание ситуации и самого себя в связи с этой ситуацией, что иначе осталось бы глубоко сокрытым. Это отчасти похоже на очищение мыслей собеседника – обладая более четкой перспективой, он может лучше судить о ситуации. Порой это напоминает избавление разума от эфирных помех, чтобы можно было расслышать четкий сигнал.
Вот как могут звучать подобные вопросы в нашем разговоре с Салли. Мы снова сокращаем беседу для облегчения ее восприятия.
Руководитель: Итак, вы можете описать мне эту ситуацию более подробно?
Салли: Да, и довольно откровенно. Мы направили в отдел кадров заявки на подбор двух новых сотрудников, но сотрудники отдела кадров до сих пор не начали даже проводить собеседования. Они говорят, что очень заняты финальными отчетами по зарплате. Это смешно.
Руководитель: Хорошо. Как это влияет на вас и на весь коллектив?
Салли: Что ж, прямо сейчас все не так уж плохо – до конца этого месяца у нас еще есть Маргарет, но как только она уйдет, нам станет действительно трудно.
Руководитель: Хорошо, могу я уточнить: в этом и заключается проблема, которую вы хотели бы решить?
Салли: Я думаю, на самом деле тут две разные проблемы, не правда ли? Уход Маргарет и большой объем работы. Некоторое время мы можем справляться с одной из этих проблем, но не с обеими одновременно. Например, если бы Маргарет задержалась еще на несколько недель, мы справились бы, или если бы удалось повременить с новыми задачами, которые ставит нам отдел маркетинга, мы могли бы отпустить Маргарет.
Руководитель: А что вы сами думаете?
Салли: Думаю, нам нужно рассмотреть оба варианта, чтобы выяснить, который из них легче осуществить.
Как видите, разговор принял немного другой оборот. Теперь Салли выражается яснее. Вы также можете заметить, что разговор ушел от точки «невозможно» («Все сплошная неразбериха») до ощущения возможности какого-то решения («Мне нужно подумать, что можно сделать»).
Теперь, когда мы четко представляем и саму проблему, и описанные Салли варианты ее решения, давайте перейдем к следующему этапу.
Скрыть информацию или дать совет?
Хотя руководитель не должен предлагать быстрые решения, если ему известна какая-либо информация, представляющая важность для подчиненного, ему необходимо сообщить об этом. Например: «Известно ли вам, что отдел маркетинга проводит сокращение штата?» В наше намерение не входит сокрытие информации; мы лишь хотим снизить свое влияние на процесс принятия решений другого человека.