Возвращение в Яблочное королевство. Стив Джобс, сотворение Apple и как оно изменило мир
Шрифт:
Прогноз сбылся. Благодаря своей доступности — всего за 100 долларов — и тому, что в течение двенадцати месяцев после своего выхода в октябре 1979 года она продавалась только на компьютерах Apple, программа повлияла на Apple больше, чем на любую другую компанию. Именно VisiCalc помогла Apple проникнуть в малый и большой бизнес. Это была электронная таблица, автоматически пересчитывающая результаты при изменении любой цифры. Она обладала точностью опытного бухгалтера, быстротой реакции хорошего финансиста и скрупулезностью надежного счетовода. Кроме того, она стала для Apple еще одним убедительным аргументом в пользу того, чтобы не ограничиваться только рынком домашних компьютеров. Филстра приезжал на семинары дилеров и демонстрировал VisiCalc на экране
"Придется поднапрячься", — сказал Моррис.
Ранние совещания за завтраком были непременным атрибутом жизни почти для всех сотрудников Apple. Однажды утром, ровно в 7.30, официантка Good Earth наливала кофе в большие коричневые кружки. Интерьер ресторана не соответствовал его названию. Пластиковые меню, виниловые скамьи, столики из фанеры и барочные плетеные стулья, по утверждению импортеров, были привезены из Таиланда. Единственным признаком "доброй земли" был запах корицы, исходивший, казалось, от обоев.
Энтони Моррис, дилер Apple из Манхэттена, завтракал с менеджером по маркетингу Майклом Мюрреем. Когда официантка удалилась, Моррис, одетый в синий костюм в тонкую полоску, белую накрахмаленную рубашку и шелковый галстук, вздохнул:
— Глубокий вырез ранним утром. Купертино становится декадентским.
Выпускник Стэнфордского факультета бизнеса, Моррис считался одним из лучших дилеров Apple; он был в числе двухсот человек, приглашенных в Купертино для предварительного показа модели Lisa. Он поделился слухами, что некая компьютерная компания намерена уклониться от выполнения требований FCC, присвоив абсолютно новому дисководу такое же название, как у моделей предыдущих серий.
— Торговые представители по всему городу открыто хвастаются этим. В прошлом году компания взяла паузу почти на год, прежде чем представить новый продукт, и это о многом говорит.
Моррис, продававший только компьютеры Apple, заметил, что намерен также заняться машинами IBM и DEC.
— Мы не выживем на одной продукции Apple, — пояснил он. — Так что речь не идет об утрате доверия или о том, что некоторые называют началом разумных деловых отношений. — Он помолчал. — Apple должна задуматься о клиентах из сферы бизнеса. Эти негодяи очень требовательны.
Мюррей оторвал взгляд от тарелки.
— Что заставит вас отказаться от IBM?
— Вероятно, ничего, — ответил Моррис. — Во-первых, Apple III тормозит. У меня двадцать восемь человек. Я не в состоянии их прокормить, когда продажи падают. Ваш бизнес пикирует с пугающей быстротой. Во-вторых, мои клиенты хотят IBM, и ни один человек еще не был уволен за покупку этой машины. Парни из IBM очень дотошные. Они все обдумали. Они понимают деловых клиентов. Они говорят мне: берите IBM, и за три месяца ваши продажи удвоятся. — Моррис назвал знакомого дилера из Нью-Йорка. — За месяц он заработал миллион долларов. С Apple такое было невозможно.
Мюррей не согласился:
— Мы выставим перед дилерами Мае, чтобы у них слюнки потекли, и оторвем их от IBM. У нас много разных дилеров. Но хорошо ли мы понимаем их? Как по-настоящему заинтересовать вас?
Моррис ответил, что значительная часть рекламной продукции Apple не годится для дилеров, работающих с бизнесменами.
— Парням из Купертино полезно почаще ездить. Они не знают мира. Нам нужно постоянно уменьшать количество решений, которые должен принять клиент, и подталкивать его к решению, которое нужно нам. Нельзя говорить: "Вот вам сказочная страна. Выбирайте".
Мюррей кивнул и снова заговорил об IBM:
— Страшно подумать, какие мы маленькие по сравнению с IBM.
— Придется поднапрячься, — решительно сказал Моррис. — Вы проиграете, если
Через несколько дней после этого разговора группа менеджеров по маркетингу из всех подразделений Apple собралась на ежемесячное совещание. Менеджер по маркетингу Джо Ройбак поставил пластиковый стаканчик с кофе на стол рядом с проектором и окинул взглядом собравшихся.
— Это место начинает напоминать IBM: все в галстуках, ни одной синей рубашки. Ладно, начнем.
Главной темой совещания была масса журналов, проспектов, информационных бюллетеней, буклетов, рекламных листовок, каталогов и проспектов, которые опубликовала Apple, чтобы убедить клиентов покупать продукцию их компании. Фил Ройбал, руководивший маркетинговыми публикациями, показал серию слайдов об их значении.
— Печатная продукция — не отдельное мероприятие. Это часть процесса. Мы должны продавать те проспекты, в которых заинтересованы клиенты. — Он сделал паузу для пущего эффекта и прибавил: — Это и есть решение. — Затем Ройбал показал, что разные рекламные публикации ориентированы на разных покупателей. — Клиент идет в магазин и тратит в среднем пять часов, чтобы нащупать связь между своими желаниями и тем, что он купит. Большинство не видят разницы между Apple II, Apple III, IBM PC или мешком грецких орехов. Дилер хватает все, что похоже на яблоко, сует в руку клиенту и надеется, что тот купит. Так продавать нельзя. Печатная продукция должна предназначаться для определенного продукта, помогая людям принять решение о покупке.
— Мы совсем свихнулись на требованиях к печатной продукции, — перебил его Ройбак.
— Когда я смотрю на бизнес-план следующего года, — ответил Ройбал, — то понимаю, что мне не хватает пятерых редакторов в неделю. Я могу убрать часть проектов или часть редакторов.
Нашествие дураков
Apple Computer начиналась как бизнес, а не как компания. Постепенный переход от гаража к чему-то, что напоминало корпорацию, был трудным и долгим. После того как летом 1978 года Apple объявила о выпуске дисковода, количество заказов увеличилось, запас непроданных компьютеров испарился, а нагрузка начала постепенно возрастать. Штаб-квартира переехала в здание, которое было в пятнадцать раз больше, чем офис за рестораном Good Earth. Оно располагалось среди фруктового сада в одном квартале от бульвара Стивенс-крик по соседству с питомником и парой деревянных каркасных домов. Около девяноста работников слонялись по пустым комнатам нового здания, и большинство из них думали, что это надолго, почти на всю жизнь — или, по крайней мере, на несколько лет.
Но через три месяца вновь прибыли упаковочные коробки, и Apple заняла еще два здания. Второй переезд проходил в такой спешке, что внутренняя перепланировка делалась без разрешения, а оборудование завозилось в выходные и разгружалось прямо с грузовиков, припаркованных у задней двери. Картонные коробки, новые кабинеты, незнакомые обстановка и лица — все это сбивало с толку.
За два года коллектив пополнился специалистами. Для новичков, привыкших к неспешности и основательности крупной фирмы, суматоха стартапа была непривычной. Отсутствовали многие удобства, облегчавшие жизнь в большинстве компаний. Если в лаборатории забивался сток раковины, звонить было некому — хозяйственного отдела просто не существовало. Если выходили из строя телефоны, по коридору не бежал техник с пристегнутыми к поясу инструментами. А если кому-то нужно было отправиться в длительную командировку, то из-за отсутствия специального отдела организацией поездки приходилось заниматься самому. Юридические вопросы решала сторонняя фирма. Проблемы персонала рассматривались на ходу, повышение зарплаты зависело только от начальника. Времени расслабиться почти не было, а любой намек на непринужденную атмосферу оказывался иллюзией. Кроме всего, ощущалось постоянное напряжение.