Возвращение в Яблочное королевство. Стив Джобс, сотворение Apple и как оно изменило мир

Мориц Майкл

Бывшие сотрудники Hewlett-Packard или их сторонники удивлялись, когда некоторые менеджеры из National не принимали отчеты о расходах. Более осторожные сотрудники воспринимали напряженный график отгрузки в конце каждого квартала просто как стремление выполнить план, "сделать цифру", но менеджеры из National думали иначе. "Создавалось впечатление, что они собираются любым способом спихнуть это дерьмо, а устранение неисправностей переложить на дилеров. Рассуждали они примерно так: "Главное — отгрузить, и плевать нам на клиента". Другой менеджер сравнивал коллег из National Semiconductor с гангстерами, вот что он говорил о них: "Им очень хотелось прикончить нас законным способом, если предоставится

такая возможность. А если нет, они все равно должны с нами расправиться".

Многие бывшие сотрудники National Semiconductor и других подобных компаний с таким же презрением относились к выходцам из Hewlett-Packard, считая их слишком суетливыми и мягкотелыми. Профессионализм под сомнение не ставился — наоборот, его было чересчур много. Род Холт рассказывал: "Парни из Hewlett-Packard… больше времени тратят на составление плана работы для себя и своих подчиненных, чем на саму работу". Кто-то из сотрудников характеризовал своего коллегу как "очередного члена загородного клуба Н.Р.". Майкл Скотт жаловался: "Они не экономят. Они любят блеск".

Разница в подходах к работе была наиболее заметной у бывших сотрудников Hewlett-Packard и National Semiconductor, однако и другие принесли с собой старые привычки. Когда начальником отдела кадров Apple стала Энн Бауэрс, несколько лет проработавшая в Intel, Шерри Ливингстон заметила: "Все должно делаться так, как в Intel. Ни шага влево или вправо". Поскольку Apple черпала ресурсы рабочей силы в Hewlett-Packard, National и Intel, а некоторые новички использовались для привлечения своих бывших коллег, в компании нередко формировались маленькие группировки. Это обстоятельство, а также напряженный ритм и противостояние между молодежью и стариками только усиливали обычные конфликты, возникающие между подразделениями любой компании.

Инженеры, например, считали, что производственников интересует только устранение небольших сбоев и проблем, позволяющее обеспечить равномерный график сборки и выполнение месячного плана. "Производственный отдел, — настаивал Род Холт, — в целом угробил Apple". Недоверие было взаимным, и отношения не улучшились, когда сотрудники производственного отдела совершили "набег" на инженерные файлы и удалили все тщательно разработанные тестовые процедуры и описания для контроля конечной сборки. Производственники считали, что инженерам дают слишком много поблажек и что их следует приучать к жестким графикам и промежуточным этапам. Они ругали эстетов, не желающих идти на компромиссы, которые могли бы значительно облегчить жизнь, — как, например, в вопросе о цвете корпусов.

В первое время существовали серьезные разногласия между производственным отделом и сотрудниками, отвечавшими за поставку материалов и комплектующих. Моллард вспоминал, что враждебность была настолько сильной, что "едва не доходило до драки на парковке". Отдел печатной продукции не мог закончить работу над руководством по эксплуатации, пока инженеры и программисты еще возились с "железом" и программным обеспечением, но его торопили маркетологи, желавшие быстрее начать отгрузку продукции. Какое-то время, пока Apple была еще очень молодой, разработчики документации жили в собственном маленьком мире. Они устраивали чаепития, распевали мадригалы в полдень,

устанавливали в кабинетах пуфы, строили стены из картонных коробок, вооружались пистолетами, стреляющими шариками для пинг-понга, чтобы отпугивать чужаков, — в общем, дурачились, как хотели.

К сентябрю 1980 года, через три с половиной года после представления Apple II, было продано 130 000 компьютеров. Доход увеличился с 7,8 миллиона долларов за финансовый год, закончившийся 30 сентября 1978 года, до 117,9 миллиона долларов, а прибыль выросла с 793 497

долларов до 11,7 миллиона. Этой осенью, через тридцать один месяц после приема тридцатого сотрудника и через двенадцать месяцев после приема трехсотого, численность персонала Apple превысила тысячу человек. Компания занимала в Кремниевой долине пятнадцать зданий, причем одиннадцать из них находились в Купертино. Производственные площади располагались в Купертино и Сан-Хосе, но массовое производство было организовано на заводе в Техасе. Склады открылись в разных регионах Соединенных Штатов и в Нидерландах. Один сборочный завод работал в Ирландии (его основал безработный водопроводчик, мэр Корка), а второй должен был открыться в Сингапуре. Структура компании выстраивалась по принципу пирамиды — Apple еще на шаг приблизилась к традиционной корпорации и сформировала все необходимые подразделения.

В этом решении не было ничего удивительного — естественное следствие роста компании. Изменение структуры также отражало негласное признание того факта, что рассеялись надежды Майкла Скотта сохранить компанию небольшой. Его мечта ограничить количество работников Apple полутора или двумя тысячами человек и создать предприятие, выпускающее только конечный продукт (все остальное отдавалось бы субподрядчикам), развеялась как дым. Причины формирования подразделений были стандартными: попытки обеспечить надежную управляемость, выделение прибыльных и убыточных участков, делегирование полномочий.

Прежде чем было объявлено об организации подразделений, менеджеры отправились в ознакомительные поездки и проделали большую подготовительную работу. Они расспросили высшее руководство Hewlett-Packard и Digital Equipment Corporation, как принимаются решения в их компаниях, а затем вернулись в Купертино разрабатывать планы "военных действий". В качестве эксперимента было сформировано одно подразделение, которому было поручено заниматься дисководами. Осенью 1980 года к нему добавились еще пять: подразделение персональных компьютерных систем, занимавшееся моделями Apple II и Apple III, подразделение персональных офисных систем для реализации проекта Lisa, производственный отдел, отдел продаж и сервисный отдел.

Разумеется, процесс формирования подразделений никогда не проходит гладко. В Apple структурная реорганизация сопровождалась и другими переменами. Примерно в это же время совет директоров решил, что пора размещать на бирже первый пакет акций компании, а через несколько недель предстоял выпуск модели, которая должна была прийти на смену Apple II.

Большинство руководителей Apple уже работали с дивизиональной структурой, но никто из них не управлял подобной компанией. Менеджеры среднего звена были наперечет, а половина рабочих мест пустовала. Компьютерные системы не были установлены, процедуры не разработаны. Создавалось впечатление, что реструктуризация велась впопыхах, без должного планирования.

Серьезные перемены и переезд помогли оттеснить на задний план некоторые конфликты, обусловленные несовместимостью корпоративных культур. Этому также способствовал накапливающийся опыт совместной работы. Создание подразделений сопровождалось новыми проблемами. Возникали новые альянсы и схемы подчинения. По мере того как подразделения входили в силу, в Apple появились соперничающие "феодальные вотчины". Так, например, подразделениям разрешалось нанимать собственных разработчиков документации и заказывать свои печатные платы; время от времени они пытались контролировать деятельность других. Однажды подразделение периферийных устройств захотело установить свои стандарты для всего, что подключалось к разъемам для периферии. Совершенно очевидно, что это была попытка повлиять на корпоративное планирование.