Возвращение в Яблочное королевство. Стив Джобс, сотворение Apple и как оно изменило мир
Шрифт:
— достижение/агрессивность (мы ставим агрессивные цели и делаем все, чтобы достичь их. Мы осознаем, что настало то время, когда наши продукты изменят жизнь и работу людей. Это авантюра, и мы все в ней участвуем);
— позитивный общественный вклад (как члены корпорации мы хотим быть экономическим, интеллектуальным и социальным активом сообществ, в которых работаем…);
— инновация/мечта (мы принимаем риск, неизбежный при воплощении мечты, и разрабатываем передовые продукты, определяющие рентабельность, к которой мы стремимся…);
— личная
— командный дух (работа в команде очень важна для успеха Apple, поскольку задача слишком велика, чтобы с ней мог справиться один человек… Только вместе мы победим. Мы поддерживаем друг друга, у нас общие успехи и награды…);
— качество/совершенство (в продукцию Apple мы закладываем такой уровень качества, эффективности и ценности, который завоюет уважение и преданность клиентов);
— индивидуальное вознаграждение (мы признаем вклад каждого в успех Apple и делимся вознаграждением, которое является финансовым результатом эффективной работы. Мы признаем, что награда должна быть не только материальной, но и моральной, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый может участвовать в таком захватывающем действии, как работа в Apple);
— эффективное управление (отношение руководителей к подчиненным имеет первостепенное значение. Работники должны верить в мотивацию и честность своих начальников. Обязанность руководства — создать благоприятную обстановку, в которой расцветают ценности Apple).
Комитет не только сформулировал исполненные благих намерений принципы, но и подталкивал компанию к конкретным действиям. Apple стала устраивать еженедельные ланчи, на которых рядовые сотрудники могли встретиться с руководителями высшего звена и вице-президентами. Марккула старался, чтобы каждый работник имел возможность прийти к нему и выразить свое недовольство. Он больше кого-либо прислушивался к мнению сотрудников, выступавших против решений руководства. Остальные двери оставались закрытыми. Джобс и Скотт, как выражались некоторые их коллеги, были "не особо коммуникабельны".
Внедрение системы ценностей в компании, где дух основателей был так силен, оказалось делом очень трудным, почти невозможным. И хотя Apple была достаточно велика и основатели не могли заглянуть в каждый уголок, слухи об их поведении, сведения об их деятельности, а также общая репутация оказывали сильнейшее влияние на корпоративную атмосферу. Они были как передвижные доски объявлений. А если их слова или поступки не соответствовали благочестивым стандартам, проповедуемым комитетом по корпоративной культуре, все усилия оказывались напрасными.
Культуру нельзя путать с демократией, и, хотя вслух об этом не говорили, "ценности Apple" явно свидетельствовали о корпоративном тоталитаризме. Одним из самых энергичных проповедников "культуры Apple" был Трип Хокинс, выпускник Гарвардской школы бизнеса, которому еще не исполнилось и тридцати. Для описания корпоративной культуры он предпочитал использовать военную терминологию: "При сильной культуре нет необходимости тщательного контроля, не нужны многочисленные правила, инструкции и процедуры, потому
Джобсу явно нравилась теория корпоративной культуры, но его больше увлекали меры, которые дают немедленные и ощутимые результаты. Он хотел превратить Apple в место, где приятно работать. Джобс мог с воодушевлением описывать план перестройки городка компании, который он называл "суперместом" и в котором офисы стояли бы вперемешку с жилыми домами. Он надеялся, что это поможет привлечь молодых инженеров, которым не по карману калифорнийские цены на съемное жилье, они смогут закрепиться здесь, познакомиться с обстановкой. Мечтая, он представлял идиллическую картину корпоративного парка, где проводятся совещания, а в тени деревьев пишутся программы.
Поначалу Джобс отдавал предпочтение свободному графику, при котором инженеры и программисты могли работать либо дома, либо в офисе. Но когда требуемых результатов достигнуть не удалось, он составил служебную записку, предназначенную для членов своей группы. "Когда я согласился на свободный график, — говорилось в ней, — то предполагал, что это наилучший способ обеспечить качественную работу. За 60 дней группа не смогла этого продемонстрировать… Начиная с завтрашнего дня все… должны быть на рабочем месте в 10.00. Без исключений".
Некоторые подчиненные Джобса не могли с ним сработаться. Менеджер отдела документации Джеф Раскин, работавший в Apple до апреля 1981 года, говорил: "Он необыкновенно обаятелен. Он был бы превосходным королем Франции". В четырехстраничной записке, отправленной Майклу Скотту и озаглавленной "Работа на Стива Джобса (со Стивом Джобсом)", Раскин утверждал, что Джобсу следует пройти курс менеджмента, прежде чем руководить проектами. "Хотя взгляды мистера Джобса на методы управления необыкновенно благородны и разумны, на практике он отвратительный руководитель. Он говорит правильные слова, но, когда приходит время действовать, теряет веру в свои идеи или просто не осуществляет их, — жаловался Раскин. — Джобс регулярно пропускает встречи… Он никому не доверяет… У Джобса есть любимчики, которые всегда правы, и остальные, которые не могут быть правы… Он не умеет слушать и вечно перебивает… Он не выполняет обещаний… Он типичный пример руководителя, который ставит себе в заслугу оптимистичные планы, а потом винит работников, если сроки срываются".
Корпоративная культура Apple и благие намерения руководства не могли скрыть разный уровень профессионализма его сотрудников. Через две недели после публичного размещения акций всплыли проблемы с Apple III. Общее раздражение деятельностью компании вырвалось наружу, и в результате начались массовые увольнения.
В первые годы существования компании основатели Apple гордились тем, что им удавалось избежать массовых увольнений, хотя какое-то количество работников были вынуждены уйти. Обычно увольнения назывались "отпуском" или "каникулами", но искусная маскировка не могла скрыть суровой реальности. Кое-кто считал, что в Apple слишком снисходительны к непрофессионализму. Род Холт жаловался: "Если к тебе приходит инженер, который все делает не так и не хочет работать, его перемещают на должность менеджера. Здесь никого не увольняют".