Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны
Шрифт:
Когда в 2003 г. я принял командование, Оперативное подразделение было по уши втянуто во всемирную борьбу с терроризмом (GWOT). Операции охватывали Африку, Средний Восток, Переднюю Азию, однако самые большие силы были сконцентрированы в Ираке. После первого вторжения нашей главной задачей стало выслеживание бывших лидеров павшего режима Саддама Хусейна, которые стали известны благодаря раскрытой в марте 2003 г. «колоде карт» – коллекции карточек размером с обычную игральную, где были фотографии и имена 55 лидеров баасизма, которых было необходимо захватить.
Сначала все это казалось не представляющим никакой трудности: у нас практически не было проблем
К ранней весне 2004 г. мы поняли, что в Ираке все будет иначе. Войска для проведения специальных операций были созданы, чтобы проводить уникальные с точки зрения профессионализма операции в небольших количествах, которые выполнялись с точностью рапиры в ходе четко спланированных рейдов. Эти операции стали основным символом эффективности, они выполнялись четко и должны были осуществляться нечасто. Однако из-за растущей сложности битвы стало ясно, что удивительная широта распространения и гибкость, присущая АКИ, повышали зависимость от уровня тактической гибкости, которую могли предоставить только Оперативные подразделения специального назначения. Достижение успеха в большой миссии в Ираке требовало от нас принятия на себя масштабной роли, а также беспрецедентно высокого темпа, которому не было конца.
Новым был не только масштаб битвы, но и инструменты. Развитие новых информационных технологий, высокоточного оружия, систем GPS и ночного видения и остальных продуктов технологического прогресса шло вперед одновременно с тем, как мы вели войну. Высаживаясь из замаскированных вертолетов, которые могли с ювелирной точностью обнаружить нужную крышу дома в море других строений, оперативники общались с пилотами, которые управляли беспилотниками, обеспечивавшими постоянный видеоконтроль, по гарнитурам, и после захвата цели собирали биометрические данные для подтверждения личности цели.
Процесс управления нашими операциями в Ираке был последовательностью действий, известной как F3EA (Find – Fix – Finish – Exploit – Analyze): обнаружить – закрепить – отработать – использовать – проанализировать. Эта концепция была простой и настолько же старой, как и сама война. Во-первых, цель необходимо было обнаружить, затем нужно закрепить ее позицию, чтобы было понятно, где она находится в конкретный момент времени, потом шла отработка цели, удаление угрозы с поля боя, и далее цель необходимо было использовать для получения разведывательных данных (обыск помещения, допрос захваченного человека) и, наконец, надлежит проанализировать данные разведки. После этого цикл начинался заново. Он происходил из похожих процессов наметки целей и принятия решений (таких как, например, петля OODA: наблюдай – ориентируй – решай – оценивай, ассоциирующаяся с пилотами истребителей), которые были необходимы для повышения эффективности операций путем постоянной оптимизации точки зрения на ситуацию.
Сначала нам было необходимо привыкнуть к темпу и масштабу
Однако были предупреждающие знаки. Нас просили принять на себя новую роль, используя при этом неизвестное оборудование в среде, которую мы не полностью понимали [5] . Будучи эффективными в таком масштабе, о котором те, кто бросил нам вызов, не могли и мечтать, мы начинали осознавать, что новый мир не просто начинал постепенно отличаться от старого, он начал отличаться настолько, что прежней эффективности можно было достичь, лишь разработав еще более сложный набор точных инструкций, которые давались бы сверху. Наша эффективная система давала нам крепкий фундамент, но не могла принести нам победу.
5
Оценка масштаба того, о чем никто ничего не знает, как увидит позднее читатель, будет являться основополагающей темой данной книги. В 2004 г. мы все еще не понимали этой максимы.
Этот новый мир требовал полной смены правил игры. Чтобы победить, нам необходимо было отвергнуть многие из уроков, которые преподнесли нам тысячелетия военной практики и целый век оптимизированной эффективности.
Уроки последней войны
В 1930 г. Франция начала создавать свою известную линию Мажино, которая была названа в честь военного министра и ветерана Первой мировой войны Анри Мажино. Как и миллионы его соотечественников, Мажино не понаслышке знал, что такое смерть, болезни и страдания в статичной позиционной войне. Как это сделала несколько десятков лет спустя Холлоуэйская комиссия, он применил тип мышления «никогда снова», чтобы ужасы прошлого ни в коем случае не повторились.
Построенная за десять лет линия Мажино была современной версией Великой Китайской стены: непроходимая система туннелей, пути подвозов, а также связанные друг с другом сектора обстрела как для отдельных солдат, так и для крупной артиллерии. Различные подземные этажи в этой линии включали в себя не только казармы, но и госпитали, телефонные бюро и даже метро. Учитывая то, что эта линия шла вдоль французско-немецкой границы и в глубину была от 10 до 12 миль, она являлась чудом военной инженерии и устрашающим средством сдерживания любых нарушителей, которые могли прийти с Востока.
В 1940 г. немцы двинулись к линии и остановились: их маневр был ложным. В то же время танковые дивизии нанесли удар по Бельгии, Нидерландам и Люксембургу – нейтральным странам, которые практически ничем не могли защититься. С помощью улучшений в технологии танкостроения немецкие войска теперь смогли передвигаться гораздо быстрее, чем в Первую мировую войну. Они прошли по Нижним землям и нанесли удар по Франции с севера, проведя обходной маневр вокруг непроницаемой (но и недвижимой) линии Мажино. Войска «Люфтваффе» же ее просто перелетели. Ошарашенная после удара с фланга Франция сдалась менее чем через две недели.