Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны
Шрифт:
Тейлор создал производство, работающее как часы, систематически убирая варианты, изучая весь рабочий процесс, пока полностью не понял его, доведя до пиковой эффективности и обеспечив масштабное выполнение всех точных регламентов. Он мог контролировать, потому что способен был изучать и прогнозировать. Он назвал свою доктрину «научным стилем управления».
Тейлор стал первым в мире совершенным специалистом по управлению. На целлюлозно-бумажном комбинате в Висконсине ему сказали, что к варке целлюлозы и ее сушке нельзя подойти с научной точки зрения и упростить процесс. Он ввел свою систему, и материальные расходы упали с 75 до 35 долларов за тонну, а расходы на заработную плату – с 30 долларов за тонну до 8 долларов. На заводе по изготовлению шариковых подшипников он экспериментировал со всем подряд, начиная с уровней освещения до продолжительности перерыва на отдых, что привело к увеличению количества продукции и улучшению ее качества
К тому времени, когда Тейлор построил в Париже выставочный павильон, в котором показал миру, каким образом компания Bethlehem Steel могла производить 50 футов металла в минуту, доктрина, которую он разработал для того, чтобы закончить борьбу с рабочими в цеху в Midvale, стала чем-то вроде проповеди для дальновидных промышленников.
«Мы платим другим людям за то, чтобы они думали»
Идеи Тейлора стали распространяться от компании к компании, от одной промышленной сферы к другой и от синих воротничков к белым (был единственный лучший способ вставить бумагу в печатную машинку, лучший способ сидения за столом, а также лучший способ скрепления листов бумаги). Эти идеи просочились и в правительственные коридоры. Его философия замещения интуиции человека, выполняющего работу, продуктивностью, обусловленной редукционистскими взглядами, развитыми отдельной группой людей, наметила новые средства организации человеческих стремлений. Она стала второй половиной технических успехов промышленной инженерии.
Успех Тейлора представлял собой своеобразное закрепление «менеджмента» как дисциплины. До этого же руководящие должности были наградой за долгие годы службы, и отличались они более высокой зарплатой и менее интенсивным трудом. Главной функцией руководителя было следить за тем, чтобы все соответствовало рабочему распорядку и морали. Однако, согласно формулировке Тейлора, руководители становились как исследователями, так и архитекторами эффективности.
Эта формулировка очертила четкую грань между мыслью и действием: руководители обдумывали и планировали, а работники исполняли. От рабочих больше не ожидали того, что они будут понимать, как или почему работает то или иное. На самом деле руководители поняли, что обучать их этому или платить им премию за их профессионализм – лишнее. На целлюлозно-бумажном комбинате Тейлор столкнулся с системой, при которой работники предоставляли химику образцы жидкости из варочного котла через равные промежутки времени. Тейлор заменил химика на набор пробирок, заполненных жидкостью из варочного котла в нескольких стандартных вариациях. Работникам просто нужно было определить, какая из пробирок наиболее соответствовала образцу, и действовать исходя из этого. Как результат, дорогого, квалифицированного работника можно было заменить дешевым, необученным подростком. Разработав невероятно точные инструкции и напечатав несколько графиков, Тейлор снова смог позволить себе уволить дорогих работников, которые десятилетиями накапливали опыт, и заменить их молодыми, которые были абсолютно лояльны к централизованно разработанному процессу.
Тейлор говорил рабочим: «Вы здесь нужны, потому что вы сильны и способны выполнять механическую работу. Мы платим другим людям за то, чтобы они думали». В книге «Принципы научного менеджмента», которая впоследствии стала своеобразной Библией его движения, он называл рабочих идиотами, насмехаясь над их языком, и описывал их как «ментально пассивную массу». В одном из отрывков он писал:
[Рабочий] должен быть настолько глупым и настолько флегматичным, чтобы по своему складу ума больше походить на быка, нежели на кого-то еще. Рабочий, который лучше всего подходит для того, чтобы переносить чугунные болванки, не способен понять настоящую науку выполнения работы такого класса. Он настолько недалек, что словосочетание «процентное соотношение» для него не несет в себе никакого смысла, поэтому он должен быть обучен работе в соответствии с правилами данной науки человеком более умным, чем он сам, прежде чем добьется успеха.
Утверждение Тейлора оскорбительно и некорректно, однако он был прав, отметив, что многие люди работают неэффективно, а небольшая неэффективность, умноженная на масштаб производства, сокращает производительность. Мир стал значительно сложнее со времен обучения ремеслу и появления небольших семейных предприятий. Уровень сложности прошел ту точку, после которой местечковая импровизация и интуиция уже не смогли поддерживать значительность производственных проектов. Объем и сложность процессов производства развились до той точки, где для того, чтобы убедиться в том, что все части пазла сложились эффективно и экономно, уже были необходимы планировщики и координаторы.
Редукционизм лег в основу этой погони за эффективностью. Подход Тейлора разобрал работу на самые простые ее элементы: укладывание кирпичей стало серией из пяти определенных движений, а обработка колеса – последовательностью из 12. Только руководителям (планировщикам и координаторам) необходимо было понимать, как это все работает. Такая система приспособила выгоды от абсолютной специализации, за которую столетиями ранее ратовали в своих произведениях Адам Смит и Давид Рикардо. Известный на весь мир сборочный конвейер Генри Форда, который в 1913 г. сократил время производства автомобиля с нескольких дней до 93 минут благодаря разделению процесса сборки на несколько определенных этапов, был естественным продолжением мысли Тейлора [4] .
4
Стоит отметить, что Форд не признавал влияния на него научного подхода к управлению. Тем не менее было понятно, что оба эти подхода исходят из фундаментальной веры в эффективность.
Военные стратеги опирались на многие из стратегий Тейлора (разделение процессов планирования и исполнения, стандартизация, а также акцент на эффективность) еще задолго до его рождения. Однако идеи Тейлора вдохновили многих военачальников на поиск новых способов создания более эффективных вооруженных сил. Незадолго до Первой мировой войны европейские армии разрабатывали сложные планы мобилизации и размещения своих огромных подразделений, которые строились на четко спланированных по времени перемещениях, которые можно было отследить. Главные стратеги, планировавшие все в духе редукционизма, превратили наступление в определенное количество футов и дюймов, на которые должна продвигаться каждая команда за час. Те, кто находился ниже в цепи командования, должны были получать приказы, похожие на инструкции в карточках Тейлора. Историк А. Дж. П. Тейлор назвал этот подход фразой, которая впоследствии стала крылатой: «война по расписанию».
Когда Америка вступила в Первую мировую войну, страна обратилась к редукционистским системам, чтобы увеличить производство стрелкового оружия, бомб, а также обучение новичков в армии до беспрецедентных масштабов. Историк Самюел Хабер писал: «эффективность стала патриотическим долгом. Борьба Тейлора за непрерывное производство разумна». Когда всего 20 лет спустя началась Вторая мировая война, редукционистские системы заставили необразованных испольщиков за несколько месяцев стать сварщиками и кораблестроителями. Год спустя после атаки на Перл-Харбор американский «демократический арсенал» производил военную технику (включая корабль SS Frederick W. Taylor водоизмещением в 7000 тонн) в масштабах, которые потрясли мир. К 1945 г. американские фабрики выпустили 310 тыс. самолетов, 124 тыс. кораблей, 60 973 танка (против 19 326 у Германии) и умопомрачительное количество грузовиков, винтовок, униформы и боеприпасов. Питер Друкер, светило в области современного менеджмента, говорил, что без инноваций, введенных Тейлором, Америке не удалось бы выйти победителем в войне с нацизмом.
Для Тейлора эффективность была чем-то большим, нежели просто набор бизнес-практик: это была «ментальная революция», которую он применил к мирскому (он упорно экспериментировал над тем, как наиболее эффективно приготовить яичницу), к чему-то обыденному (он был заядлым игроком в теннис и потратил годы на то, чтобы выбрать оптимальный угол ракетки, после чего выиграл отборочные игры на Открытый чемпионат США), а также к геополитике. По его словам, те же принципы [научного подхода к управлению] могут также применяться ко всем социальным сферам: к управлению домашним хозяйством, фермами, бизнесом наших ремесленников (как крупным, так и мелким), нашими церквами, благотворительными учреждениями, университетами, а также государственными органами.
Как на внутреннем фронте, так и на войне, государство принимало активное участие в продвижении идей Тейлора. В 1910 г., когда группа влиятельных железнодорожных компаний обратилась к государству с просьбой поднять процентную ставку, Верховный суд постановил, что в этом нет необходимости: если железнодорожные компании возьмут на вооружение идеи Тейлора относительно научного подхода к управлению, они смогут экономить до 1 млн долларов в день, а это больше, чем они получили бы от увеличения процентной ставки. Адвокат, который представлял в деле интересы «потребителя», Луис Брандейс (его позже назначили в Верховный суд), писал: «Из всех социальных и экономических движений, с которыми я когда-либо был связан, ничто не могло, по моему мнению, сравниться с [научным подходом к управлению] в важности и оптимизме».