Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны

Коллинс Тантум

Сегодня термин «линия Мажино» часто используется в качестве метафоры для глупости, однако реальность куда сложнее. По сути дела, линия работала так, как задумано: больше не было грязных окопов и побоищ, как это было в Первой мировой, а Германия не могла организовать вторжение через границу по земле. Аргументом может выступить то, что если бы эту линию не выстроили, то немцам удалось бы спланировать более прямой маршрут во Францию и достичь победы еще быстрее. Однако, несмотря на грозный вид этого творения Анри Мажино, его было недостаточно для новой среды, в которой были танки, самолеты и вражеское командование, которое решило не играть по правилам. Создание этой линии, вместо того чтобы сдержать

атаку немцев, способствовало возникновению нового типа войны.

В 2004 г., когда мы планировали системы, которые должны были работать как часы и выжимать максимум из каждой капли горючего, мы строили ту же самую линию Мажино, только в области управления: наши необыкновенно эффективные протоколы и планы были очень хорошо разработаны, однако их было недостаточно.

Как тот генерал из пословицы, который всегда воюет в последний раз, французы разработали решение, с помощью которого они смогли бы избежать той боли, которую принесла Первая мировая война, а мы создали организацию, которая не могла бы допустить повторения позора операции «Орлиный коготь». И точно так же, как и танки, которые изменили реалии военной защиты, подъем информационных технологий нового поколения сделал эффективность, о которой говорил Тейлор, отжившей свое управленческой парадигмой.

За последнее столетие вид организационных мер, обеспечивающих успех в десантных высадках, разошелся по армии, промышленности и бизнесу. Так или иначе в сегодняшней среде эти решения являются эквивалентными провинциальным моделям ремесленничества, с которыми столкнулся Тейлор в 1874 г. В Ираке, например, непонятный, распространенный по всей сети успех нашего врага, не имеющего достаточного количества ресурсов, показывал, что АКИ догадалась об этом чуть раньше нас. Эта организация обходила нас в области управления.

МЫ ВСЕГДА ХОТИМ ОБВИНИТЬ В НАШИХ НЕУДАЧАХ ЯКОБЫ НЕ ЗАВИСЯЩИЕ ОТ НАС ОБСТОЯТЕЛЬСТВА: «ПРОТИВНИК БЫЛ РОСТОМ В ДЕСЯТЬ ФУТОВ», «МЫ БЫЛИ НЕДОСТАТОЧНО ПОДГОТОВЛЕНЫ». ЭТО ТАКЖЕ КОМФОРТ, ЗАКЛЮЧАЮЩИЙСЯ В «УДВОЕНИИ СТАВОК» НА ДЕЙСТВИТЕЛЬНО РАБОТАЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ, БЕЗ ОГЛЯДКИ НА ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ.

• Культура и структура нашего Оперативного подразделения, которая была основана на дисциплинированном, разделенном редукционизме, уходила своими корнями глубоко в историю организации армии.

• Данная организационная культура не была уникальной для армии: после промышленной революции большинство производств взяли на вооружение доктрины управления, которые были навеяны «научным подходом к управлению» Фредерика Тейлора – системой, которая отлично подходила для достижения максимальной эффективности в выполнении известных повторяемых процессов в масштабе.

• В 2004 г. мы поняли, что у данного подхода, несмотря на успешность в ХХ в., тоже есть предел. Как и линии Мажино, этого подхода было недостаточно, чтобы справляться с угрозами нового поколения. Эффективности теперь стало недостаточно.

Глава 3

От осложненного к сложному

Год 1882. На другом конце света от Тейлора и его фабрик османский губернатор Дамаска решил провести существенные реформы в сфере образования. Тарек – бедный, набожный мусульманин, который не хотел никаких реформ, пошел на площадь, залез на импровизированную трибуну и начал агитировать против правительства. Необходимо ли властям волноваться по поводу этого? Возможно. По всей вероятности, османский режим практически ничего не знает о нем, поскольку он никак не связан ни с кем из врагов режима. Однако, даже не зная Тарека как личность,

режим может ожидать, что число людей, которые окажутся поблизости и послушают его, будет небольшим: о его протесте узнают только люди, маршруты которых проходят неподалеку от места, где он агитирует. Более того, городская площадь находится под контролем правительства. Если что-то пойдет не так, то оно сможет прекратить его действия практически мгновенно. Возможно, правительству придется его арестовать либо ему дадут закончить свою проповедь и уйти. Также можно с какой-то долей вероятности предположить, что он не представляет угрозы для безопасности страны.

А теперь перенесемся в 2010 г. Тарек стоит на улице в Сиди-Бузид, Тунис, и во весь голос кричит о коррупции в местной полиции. С возможностью доступа к его данным власти Туниса образца XXI в., скорее всего, будут знать о Тареке достаточно много: в какие магазины он ходит, что любит покупать, какие сайты посещает в интернет-кафе, кто его друзья в Facebook, каких религиозных и политических убеждений он придерживается. Имея нехитрые навыки и простой компьютер, они могут прийти к гораздо более точному заключению, нежели это мог сделать османский губернатор в 1882 г. Однако в 2010 г. охват выводов, которые могут быть сделаны по поводу Тарека, гораздо больше, чем может сделать правительство, поскольку он живет в куда более сложном мире.

Первый Тарек является вымышленным персонажем. Второй же – это торговец фруктами из Туниса Тарек аль-Тайиб Мохаммед Буазизи. Когда он облил себя бензином, принес в жертву, происходящее стало выходить из-под контроля с ошеломляющей скоростью: толпа устроила протест по поводу его смерти, а его двоюродный брат записал видео на свой iPhone. Видео появились на YouTube через два дня вместе с фотографией Тарека, умирающего в огне. Пошли новые протесты. Видео об этих протестах появились на Facebook. Арабы везде видели своих собратьев из Туниса на улицах. В небольшой городок Сиди-Бузид приехали не только журналисты Аль-Джазиры, но и The New York Times, а также The Guardian. Через три месяца 13-летнему правлению Хосни Мубарака, за 1400 миль, в Каире (Египет), пришел конец. Муаммар Каддафи стал терять контроль на Ливией после 40 лет правления, а в Сирии началась неуправляемая гражданская война.

Несмотря на большее, чем когда бы то ни было, количество информации об обществе в арабских странах (и об отдельных гражданах, таких как Тарек), ни одно правительство, ни один поисковик и ни одна социальная сеть не смогли спрогнозировать, что Тарек принесет себя в жертву, равно как они не смогли спрогнозировать последствия, которые за этим последуют.

Два Тарека проиллюстрировали нам несоответствие технологического прогресса, который был огромным за последние сто лет, нашей заметно ослабшей способности прогнозировать, что случится дальше. Несмотря на то, что мы знаем обо всем, что происходит в этом мире, гораздо больше, он во многих отношениях стал менее предсказуемым.

Такая непредсказуемость стала возможной не вопреки технологическому прогрессу, а именно из-за него. Технологическое развитие последних десятилетий фундаментально отличается от технологического развития эпохи Тейлора. Пока мы, возможно, думаем, что имеем возможность отследить таких людей, как Тарек, принять меры и поговорить с ними и что это улучшит наш точный «часовой механизм» управления, реальность, к сожалению, иная: эти изменения создают кардинально противоположную среду (непредсказуемо сложную), которая ставит в тупик организации, основанные на тейлоровской эффективности. Именно из-за этих изменений «удивительная машина» Оперативного подразделения, которая отлично работала на протяжении всего ХХ в., проигрывала.