Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии
Шрифт:
· Оценка корпоративных компетенций: наблюдение, анализ биографических фактов, глубинное и кейсовое интервью.
· Оценка управленческих компетенций: кейсовое интервью, анализ карьеры, тестирование, Ассессмент-центр.
· Оценка профессиональных компетенций: кейсовое интервью, экспертная оценка, профессиональное тестирование, Ассессмент-центр.
· Оценка компетенций личной эффективности: кейсовое интервью, тестирование, Ассессмент-центр.
· Оперативные методы
· Наблюдение.
· Анализ документов и биографических фактов.
· Кейсовое интервью по конкретным операциям.
· Креативное интервью.
· Стресс-интервью.
· Ассессмент-центр и развитие сотрудников.
· Технология Ассессмент– центра.
· Планирование обучения сотрудников по результатам Ассессмент-центра.
Театрализация семинара может включать техник, которые применяются при организации интерактивного семинара с цел ью повышения активности и мотивированности участников, а также для оживления аудитории.
Демонстрация на семинаре – это известный, классический прием, отказываться от него не следует. По теме семинара проводятся демонстрации, которые иллюстрируют содержание и подкрепляют позицию преподавателя.
Например, в программе семинара по тайм-менеджменту есть тема «Время как ресурс», в рамках которой обсуждаются такие вопросы, как «Объективное и субъективное время», «Ускорение и замедление времени» (см. программу в приложении).
Кроме мини-лекции по этим вопросам, что вполне допустимо в формате интерактивного семинара, я приношу в аудиторию песочные часы на три, пять и семь минут. На семинаре предлагаются три задачи (интересные и скучные), которые решают участники. При этом смотреть на часы запрещается. После получения решения я спрашиваю: «Как вы считаете, сколько времени прошло?» Как правило, если задача интересная, время летит нез аметно, семь минут пролетают как одна; если задача неинтересная, то время тянется бесконечно, даже если объективно решение задачи заняло всего три минуты.
Такая демонстрация подтверждает факт субъективного времени и позволяет мне говорить о том, что время является самым пластичным ресурсом в руках человека, его можно ускорять и замедлять, делать плотно структурированным, насыщенным интересными задачами.
Приемы организации цветных команд и жребия применяются, если в формат семинара вводится командная работа. Участники получают задание по теме семинара и организуются в группы по пять – семь человек для его обсуждения. Они выбирают презентера, который потом выступает на общем обсуждении, докладывая результат работы команды.
Если списочный состав участников семинара доходит до 15–17 человек, то для обсуждения могут быть организованы три группы, соответственно, по результатам будут выступать три презентера. Очередность выступ лений имеет значение, поскольку каждый выступающий сможет учесть информацию, полученную от предыдущего. И в этом смысле интереснее всего выступать последнему: он
Чтобы соблюсти принцип справедливости в организации очередности выступлений, участникам можно предложить самим договориться, кто и за кем выступает. Однако нередко люди уходят от такого решения и обращаются к тренеру с просьбой определить очередность.
Для сохранения активной позиции участников на семинаре лучше не идти навстречу такому пожеланию и предложить жребий. Команды я формирую по цветовому принципу: красная, синяя, зеленая. На стол, где проходит обсуждение полученного задания одной из команд, я ставлю сложенный лист, подписанный фломастером соответствующего цвета. Цвет команды выбирается произвольно и не несет никакой дополнительной психологической нагрузки, то есть не являет ся предметом интерпретаций.
Анализ кейсов – отличный прием для динамичного, живого интерактивного семинара. Бывает, что сами слушатели рассказывают конкретные ситуации из своей работы, чтобы обсудить их на обучении. Но бывает, что примеры группы мы обсудили, а учебное время, запланированное для интерактива, осталось. В этом случае я предлагаю свои кейсы, которые взяты из практики моей консалтинговой работы. Как правило, это простые, легкие ситуации, без отягощения цифрами, статистикой и финансовыми показателями. Приведу несколько кейсов из моего раздаточного материала МВА по модулю «Персонал».
Ситуация 1
Руководитель компании пригласил внешнего консультанта и сделал заказ по выявлению неформальных лидеров в компании. Консультант спросил о цели такого заказа. Руководитель ответил: «Я хочу перевести их в другие подразделения. Некоторых, возможно, уволю».
Вопросы:
1. Как вы считаете, прав ли руководитель?
2. Если вы считаете, что руководитель прав, аргументируйте свою точку зрения.
3. Если вы считаете, что руководитель ошибается, в чем состоит его ошибка?
4. Какой принцип управления он не учитывает?
Ситуация 2
Молодая сотрудница получила повышение в должности и заработной плате. Несколько месяцев она была очень довольна и просто горела на работе. Однако наступил момент, когда ее мотивация стала снижаться. Она подумывала даже о переходе в другую компанию.
Вопросы:
1. Как вы думаете, каковы причины снижения мотивации в данном случае?
2. Если бы вы были руководителем компании, какие меры предприняли для стабилизации ее на работе?
Ситуация 3
В одной российской компании руководитель и основатель проявлял повышенную раздражительность и несдержанность на работе. Он мог кричать на подчиненных, бросаться в них папками, телефонами, применять нецензурные выражения и т. п. В компании наблюдалась повышенная текучесть персонала.