Академия для шефа
Шрифт:
На втором этапе то, что представлялось нормой жизни: «самодеятельные» технологии, ручное управление, энтузиазм и пр. на третьем становится поводом оптимизировать бизнес–процессы и фонд заработной платы
Новые люди, пришедшие в компанию взамен Мариям Ивановнам и Петрам Петровичам, приносят с собой новые веяния. Прагматичные и расчетливые, опытные и образованные «варяги» системно мыслят, структурируют окружающее пространство и создают на своих участках островки порядка. Соединяясь между собой, островки сливаются в материк под названием Система&Порядок.
В новообразовании все стройно и осмысленно, подчинено дисциплине и цели. Поэтому
На третьем этапе бизнес начинает думать на языке денег
| Функция управления | Основные задачи третьего этапа развития компании |
| Организация | Выделять элементы на основе определения целей и задач, устранять источники угроз |
| Способ управления: направлять | |
| Мотивация | Убеждать в правильности поставленной цели, вдохновлять на ее достижение |
| Контроль | Обеспечивать соблюдение ограничений |
| Планирование | Предсказывать проблемы; |
| задавать ориентиры |
Таб. 81
Функции управления на третьем этапе развития компании
(по материалам ww.bali.ostu.ru)
Меняется и другая составляющая бизнес–процесса. В кои веки финансы компании подчиняются плановым началам. И тут выясняется, что деньги можно не только зарабатывать. Но и не терять. В конце второго этапа компания разбирается:
как работать с «короткими» и «длинными» деньгами;
Не важно, что кто–то должен 90 дней деньги, важно, что на 91 день надо платить самим, а поэтому лучше работать с таким клиентом, который возвращает деньги хотя бы за день до времени «Ч».
как работать с клиентской базой;
Становится понятным, что время на обслуживание одного «маленького» клиента равно времени, потраченному на «большого», а прибыль каждый дает разную.
как действуют многие другие фундаментальные истины большого бизнеса.
На первом этапе развития компании лидер осуществляет оперативное управление и фактически является исполнителем.
На втором занимается уже тактическим управлением и для решения необходимых задач должен делегировать полномочия.
На третьем этапе приходит черед стратегического управления, поэтому задача лидера заключается в выборе и удержании курса и постановке цели
Однако самые большие метаморфозы происходят с человеческими ресурсами. В новой структурированной реальности № 1 не нужно больше вдохновлять коллектив собственным примером. Не нужно быть Вождем и Трибуном. Отныне лидеру надлежит быть координатором и при помощи таких инструментов, как четкий регламент, жесткий график, предварительное планирование, расчет и др., обеспечивать системе управления эффективность.
Новый прагматичный статус настолько далек от прежних эмоциональных ролей, что некоторые лидеры полностью теряют интерес к бизнесу. Они не
Факторы влияющие на качество системы управляя процессом продаж:
цели лидера;
организационная структура компании в целом и ее сбытового подразделения в частности;
место, занимаемое в системе управления компанией, сбытовым подразделением;
состояние рынка;
система методического обеспечения продаж
ГД в отличие от просто директора имеет еще меньше имеет право на рефлексию. Поэтому победы и неудачи, сопровождающие рабочий процесс не должны восприниматься, как эмоциональные события. Получилось — хорошо, разобрался в причинах, выявил ключевые моменты успеха и пошел дальше. Не получилось — еще лучше. За одного битого двух небитых дают. Опять разобрался в причинах, выявил ключевые моменты, приведние к поражению и снова вперед. Для слез и ликований повода нет. Есть лишь рациональный подход и конструктивное отношение к происходящему.
То, что прежде являлось сутью деятельности лидера — его эмоциональная вовлеченность в процесс и отношение к компании, как к любимому чаду на третьем этапе способно убить бизнес. Когда перед компанией открываются серьезные перспективы и стоят большие задачи поддаваться чувствам — роскошь недопустимая
Те, кто забывают об этом, или не желают принимать новые правила, превращаются в злейших врагов своего бизнеса. Страх или излишняя смелость, нерешительность или чрезмерная агрессия, сомнения и другие проявления «лирики», приводят к тому, что компания сбавляет обороты, «выдавливается» с рынка более рациональными игроками и навсегда остается компанией без будущего.
Основной вектор третьего этапа — переход от доминанты персоналий к диктату функций. В это время главным для компании становятся: система, информация, деньги
Лирическое отступление
На третьем этапе лидеру надо в корне изменить свои взгляды. Теперь бизнес — это не способ самореализации или самоутверждения, а всего лишь функция — возможность заработать деньги. Родная, взращенная «с младых ногтей» компания — не детище, а место, где реализуются проекты. Это очень важный момент. Во время первых двух этапов было серьезной ошибкой не относиться к бизнесу, как части своей жизни. Относиться также на третьем — это уже преступление.
Однако и тех, кто сумел совладать с собой, не ожидает легкая жизнь. Эмоциональная отстраненность от процесса управления, налаженный характер бизнеса, наличие профессионалов в команде, приводят к тому, что руководитель совершает типичную, присущую этой поре, ошибку. Он теряет контроль над компанией. Обстоятельства к тому располагают: на руководящих постах ТОПы, сбыт налажен, так и хочется умыть руки. Не стоит. Менеджмент на третьем этапе работает, как отлаженный механизм только в благоприятных и быстро «ломается» в экстремальных условиях. Тому имеются веские причины. Люди третьего этапа, при всем своем внешнем рафинированном прагматизме, внутренне очень замотивированы на успех — составляющую исключительно эмоционального порядка. Они пришли в компанию за славой, большими деньгами, считают каждый проект новой ступенькой в карьерной лестнице, переполнены амбициями, радикально настроены «пан–или пропал». поэтому в условиях форс–мажора предпочитают наступать там, где уместнее выждать и предпочитают хорошую ссору плохому миру.