Академия для шефа
Шрифт:
Эволюция начнется с формалицации движения информационных потоков. Пока информация передается устно по принципу: сказал–сделал. Или … сказал–забыл. Или сказал и перепутал. Вариантов может быть много. Главное, переходя от подразделения к подразделению, или от человека к человеку, информация сокращает свой объем, искажается и приводит к коммуникационному хаосу. То есть состоянию, когда какая–то операционная ошибка может повторяться десятки раз, нужные бумаги постоянно исчезают, не нужные — дублируются и т. д. и т. п.
К концу второго этап ситуация обострится настолько, что в отсутствии системы, в увеличивающемся потоке заданий, информация просто перестанет проходить по структурным артериям организации. Естественно из–за этого будут теряться заказы, деньги, пострадает имидж фирмы. Лишь дойдя до крайности, коммуникационный хаос
Далее возникнут служебные инструкции, распределение ответсвенности между персоналиями и подразделниями, что станет локомотивом очередной перестройки и выхода компании на третий этап.
Глава 3. Прайм тайм или равновесие благодати
Все когда–нибудь заканчивается. Приходит к концу и второй этап развития компании. Однажды эпоха бурных тревог и суеты сменяется долгожданной стабильностью. Не нужно больше покорять рынок и ежеминутно доказывать свою состоятельность. Положение завоевано и дополнительных подтверждений не требует. Для компании настало время «быть», то есть работать без надрыва и штурмовщины, шлифовать бизнес–процессы, выполнять обязательства, развиваться (таб. 79 и 80). Это совсем не легко, так как равновесие не может существовать само по себе. Его надо поддерживать, а это требует не только сил, но и мастерства.
| Составляющие бизнес–процесса | 3 этап |
| Маркетинг | Ориентация на прибыль. Компания может частично предвидеть действия рынка и частично их контролировать |
| Экономика и финансы | В момент перехода от стадии быстрого роста к юности компания, как правило, обладает достаточным материальным потенциалом; существует потребность в расходах на внедрение систем управления |
| Менеджмент | Переход от автократического стиля управления к демократическому. Компания не обладает организационным потенциалом, что не позволяет реализовать заложенный экономический потенциал, деятельность порождает конфликты и противоречия. Требуется передача управления бизнесом от собственника к профессиональному менеджеру |
| Вероятные причины краха | На этом этапе жизненного цикла краха как такового не предвидится, но предприятие может откатиться назад к второму этапу или быть покинуто лидером по причине психологического отчуждения. По–старому с компанией обращаться нельзя, а по–новому скучно и не интересно, так как прежний «драйв» сменился на системную работу. |
| Для дальнейшего развития требуется освоение делегирования полномочий, изменение системы управления, приводящей к смене корпоративной культуре, смещению целей | |
| Пробемы | Возможна смена собственника компании; |
| продажа бизнеса, что может привести к потере или изменению основных бизнес–идей; | |
| ротация сотрудников, что может привести к утечке корпоративных секретов; | |
| скрытое сопротивление нововведениям. | |
| Чрезмерная бюрократизация может привести к преждевременному старению компании. |
Таб. 79
Составляющие бизнес–процесса на третьем этапе (по материалам www.progressive-management.com.ua)
| Составляющие стратеги | Содержание |
| Цель | Создание
|
| Тактика продаж | Устанавливаются стандарты продаж, категоризируется клиентская база, товарная линейка «затачивается» под интересы компании. Фокус в отношениях с клиентом переводится с продавца на компнаию, таким образом, нивелируется влияние человеческого фактора |
| Особенности | Имея систему продаж компания получает возможность «клонировать» торговый персонал и управлять заказами |
| Проблемы | Бюрократизация бизнес–процесса |
Таб. 80
Стратегия продаж на третьем этапе
На третьем этапе лидеру важно развить стратегическое видение, то есть научиться предвидеть потребности компании, варианты развитияя ситуаций и своевременно внедрять изменения до возникновения кризиса
Начинается третий этап с очередного «сквозняка», периода бурных перемен.
Менеджмент (а не стихийное реагирование), которым, наконец, начинает руководствоваться компания не по нраву «прорывникам». Поэтому в это время практически полностью обновляется персонал.
«Прорывники» — звезды второго этапа, когда компания приходит к стабильности не вписываются в стандарты новой жизни. Они не умеют подчиняться, не приемлют дисциплину, не принимают бюрократию. Бывшие герои не желают быть рядовыми исполнителями, не хотят быть пешками в чужой игре, винтиками в системе. Им скучно в мирной сытой благодати. Тесно в жестких правилах. Поэтому они уходят. Или уходят их. Ведь компания уже не боится кадровых потерь. У нее есть деньги, она — бренд и кадровый рынок сам совершает экспасии на ее адрес, постепенно вытесненяя энтузиастов–старожилов настоящими специалистами. В этой необъявленной войне у «аборигенов» нет шансов. Они меньше знают, меньше могут в изменившихся реалиях. Они устали от долгой изнурительной войны и, как правило, психологически сломлены. То, что время «прорывников» ушло безвозвратно подтверждает политика HR-департамента, взявшая курс на иные персонажи.
Увольнение каждого представителя старой гвардии кажется лидеру трагедией местного масштаба. Ведь поле боя покидают лучшие. Атланты и Кариатиды вчерашнего дня, они удерживали на широких плечах компанию. Без них бизнес должен рухнуть по определению.
Не рушится.
По мере того, как штат заполняют новые сотрудники, становится ясным, какие достижения компании были истинными, а какие представляли собой любительскую самодеятельность.
Уволилась Марь Иванна — герой капиталистического труда, опора и надежа фирмы, тянувшая на себе воз и большую тележку дел. На освободившееся место приняли специалиста — профи с большой буквы, пообещав (участок–то серьезный) приличный оклад. Новичок приступил к исполнению обязанностей… и тут вдруг выясняются, работа на участке выстроена в виде отлаженного бизнес–процесса, делать ТОПу нечего, достаточно рядового исполнителя. Даже если таковых потребуется несколько, в итоге они обойдутся дешевле, чем один «генерал» (в крайнем случае, во столько же), а вот отдачу в человеко–часах принесут в несколько раз большую.
Задачи лидера на третьем этапе:
создать команду топ–менеджеров и помочь ей продуктивно сотрудничать;
внедрить в компании коллегиальное управление;
создавать и «шлифовать» бизнес–процессы для повышения их эффективности;
развивать бизнес, в том числе разрабатывая и выводя на рынок новые продукты
Другая ситуация. Ушел еще один представитель старой гвардии, Петр Петрович. Оставил на новенького придуманную им совершенно гениальную — так считалось до сих пор — систему учета. Сказал на прощание: бери, пользуйся. Новый сотрудник попытался применить на практике бесценный подарок и в недоумении отступил. В китайской грамоте, изобретенной предшественником, разобраться мог только автор. Он смешал праведное с грешным и открыл в очередной раз Америку, вместо того, чтобы заглянуть в компетентные источники и взять оттуда простые и проверенные решения.