Цель: Процесс непрерывного совершенствования

Кокс Джефф

— Черт возьми, Эл, все получается, как прежде, — говорит он. — Они наладили станки на одну деталь, а сейчас им приходится прерывать работу на середине, чтобы мы могли закончить просроченный заказ. Одно и то же!

— Вот и давайте подумаем, — говорю я.

Боб качает головой:

— О чем тут думать?

— Нужно понять причину, — говорю я. — В чем проблема?

— На участок NCX-10 не поступили детали, и рабочие не смогли сделать то, что им было приказано, — произносит Боб.

— А причина была в том, что эти детали были задержаны избыточным ресурсом, изготавливающим детали для избыточных ресурсов, — говорю я. Теперь спросим себя, почему это произошло?

— Потому, что мастер этого участка

старался не допустить простоя, — говорит Боб.

— Правильно. Ведь если бы он простаивал, кто-нибудь вроде вас непременно намылил бы ему шею, — говорю я.

— Да, а если бы я не намылил, вы намылили бы мне, — произносит Боб.

— Согласен. Но даже при том, что этот участок все время занят работой, это не помогает нам приблизиться к цели, — говорю я.

— Ну, не скажите…

— Не помогает, Боб! Вот смотрите, — я указываю ему на заготовки для NCX-10. — Эти детали нам нужны сейчас, а не завтра. Те детали, которые они делали до сих пор, нам могут не понадобиться еще недели или даже месяцы — а может, и никогда не понадобятся. Таким образом, продолжая вытачивать детали, не имеющие отношения к «узким местам», Отто фактически мешает нам выполнить заказ и заработать деньги.

— Но он же не знал! — вступается за Отто Боб.

— Именно. Он не делал различий между важной партией деталей и второстепенной, — говорю я. — А почему?

— Ему никто не сказал.

— Пока вы не пришли, — говорю я. — Но вы же не можете быть одновременно повсюду, и подобная ситуация будет повторяться снова и снова. Как же нам довести до каждого на заводе, какие детали наиболее важны?

— Нужна какая-то система, — отвечает Боб.

— Отлично, — говорю я. — Давайте этим и займемся, чтобы не наступать каждый раз на одни и те же грабли. И прежде чем мы что-либо предпримем, нужно еще раз удостовериться, что на обоих «узких участках» люди работают над самыми приоритетными заказами.

Боб перебрасывается несколькими фразами с Отто, чтобы убедиться, что тот понял, что нужно делать, и мы вдвоем отправляемся на «узкие участки».

После инспекции мы возвращаемся в мой кабинет. По лицу Боба я вижу, что он все еще озабочен случившимся.

— Что не так? Кажется, я вас не совсем убедил, — говорю я.

— Эл, какой толк в том, если мы будем раз за разом заставлять людей прерывать работу и переналаживать станки на детали для «узких мест»? — спрашивает он.

— Мы должны любой ценой избегать простоев на этих участках, — говорю я.

— Но какова будет эффективность работы остальных девяносто восьми процентов рабочих центров в подобной ситуации?

— Боб, не надо сейчас об этом думать. Просто обеспечивайте работой «узкие места». Я убежден, что так будет правильно. А вы нет?

— Может, это и правильно, — отвечает он, — но для этого мне приходится нарушать все существующие правила.

— Значит, правила таковы, что их нужно нарушить, — говорю я. — Может быть, они изначально были плохими. Вы же знаете, что нам постоянно приходилось прерывать процессы для отгрузки срочных заказов. Разница между тогда и теперь в том, что сейчас мы заранее намереваемся сделать это, а не подчиняемся просто внешнему давлению. Мы должны верить в то, что делаем.

Боб кивает в знак согласия. Но я знаю, что он поверит только железным доводам. Я и сам, наверное, такой же, если быть откровенным.

Проходит несколько дней, прежде чем нам удается разработать систему, решающую эту проблему. И вот в восемь часов утра в пятницу, когда начинает работу первая смена, я сижу в заводской столовой, наблюдая за входящими рабочими. Рядом со мной сидит Боб Донован.

Наученный опытом, я решил, что чем большее число людей будет знать о наших «узких местах» и их важности, тем лучше. Сейчас мы проведем пятнадцатиминутное собрание со всеми работниками завода — и мастерами, и простыми

рабочими. Потом мы точно так же поставим в известность рабочих второй смены, а поздно вечером я подъеду, чтобы побеседовать с третьей сменой. Когда все рабочие первой смены в сборе, я встаю и говорю:

— Все вы знаете, что наш завод в последнее время переживает трудности. Но вы, может быть, не знаете, что нам по силам изменить это положение. Вас собрали здесь, чтобы ознакомить с новой системой, которая начинает действовать с сегодняшнего дня… системой, которая, как мы надеемся, сделает наш завод более продуктивным, таким, каким он был в прошлом. Сейчас я вкратце расскажу вам предысторию создания этой системы, а потом Боб Донован объяснит, как она работает.

Стремление ограничить выступление четвертью часа не позволяет нам слишком вдаваться в подробности. Но, используя аналогию с песочными часами, я кратко объясняю собравшимся суть «узких мест» и важность того, чтобы отдавать приоритет тем деталям, которые в технологической цепочке проходят термообработку и обработку на станке с ЧПУ. Поскольку времени у меня мало, за другими подробностями я отсылаю слушателей к новому бюллетеню, который заменит старую заводскую многотиражку и где будут публиковаться новости об успехах завода.

Затем я передаю микрофон Доновану, и он объясняет рабочим, как мы собираемся расставлять приоритеты, чтобы все знали, что нужно делать и в какой последовательности.

— К концу сегодняшнего дня вся незавершенная продукция будет помечаться пронумерованными ярлычками, — говорит он, держа перед собой несколько образцов. — Ярлычки будут двух цветов — красные и зеленые. Красный ярлык означает, что данная партия имеет высший приоритет. Такими ярлыками будут помечаться все детали, которые должны пройти через «узкие участки». Когда на ваше рабочее место поступает партия деталей с красными ярлыками, вы должны сразу начинать работать с ней.

Далее Боб разъясняет, что означает «сразу». Если работник занят другим делом, он может заканчивать начатую работу, если это займет не более получаса. Во всяком случае, с учетом времени переналадки, работа над деталями, помеченными красными ярлыками, должна начаться не более чем через час после их поступления.

— Если детали поступают тогда, когда вы находитесь в процессе наладки, немедленно прервите наладку и готовьте станок к работе с деталями, помеченными красными ярлыками. Закончив работу с ними, вы можете вернуться к тому, что делали раньше. Второй цвет — зеленый. Когда у вас есть выбор между деталями с красными и зелеными ярлыками, вы должны сначала обрабатывать детали с красными ярлыками. Кстати, подавляющее большинство деталей будет иметь зеленые ярлыки. Но вам следует приступать к работе с ними, если только на очереди нет деталей с красными ярлыками. С приоритетом цветов разобрались. Но что делать, если у вас несколько партий с ярлыками одного цвета? На каждом ярлыке есть номер. Вы должны отдавать предпочтение партии с меньшим номером.

Донован разъясняет еще некоторые моменты, отвечает на пару вопросов и передает слово мне.

— Это собрание было моей идеей, — говорю я. — Я решил оторвать вас на пятнадцать минут от работы главным образом потому, что хотел, чтобы все услышали это сообщение одновременно и, я надеюсь, лучше разобрались в происходящем. Но еще одна причина заключается в том, что мы с вами уже слишком давно не слышали хороших слов о нашем заводе. То, о чем вы узнали сегодня, — это начало изменений к лучшему. Но еще только самое начало. Будущее нашего завода и безопасность ваших рабочих мест будут обеспечены лишь в том случае, если завод в самое ближайшее время начнет приносить прибыль. Самое лучшее, что вы можете сделать в этом направлении, — сотрудничать с администрацией. Действуя сообща, мы сможем добиться того, чтобы и наш завод в целом заработал.