Цель: Процесс непрерывного совершенствования

Кокс Джефф

Но когда я замолкаю, Боб говорит мне:

— Эл, дело в том, что этим парням совершенно нечего делать, пока детали греются в печи. Загружаешь детали, закрываешь дверцы и сиди шесть, или восемь, или сколько там надо часов. Что им еще делать?

— Меня не волнует, что они делают между загрузкой и выгрузкой деталей, — говорю я. — Мы успели бы обработать еще почти партию деталей за те пять часов, которые пришлось ждать, пока они закончат другую работу и займутся выгрузкой-загрузкой.

— Хорошо, — отвечает Боб. — Давайте так: мы даем людям другую работу, пока детали греются, но как только время подходит, мы обязательно отзываем их и…

— Нет,

так не пойдет, — говорю я. — На такой сознательности пару дней продержаться можно, а потом все опять вернется к привычному ходу вещей. Я хочу, чтобы люди, обслуживающие печи, находились поблизости, готовые к загрузке и выгрузке двадцать четыре часа в сутки и семь дней в неделю. И туда нужно назначить мастеров, которые будут головой отвечать за то, что происходит. А Теду Спенсеру скажите, что если при следующей нашей встрече он не будет знать, что делается на его участке, то вылетит отсюда вверх тормашками.

— Обязательно передам, — произносит Боб. — Но вы понимаете, что речь идет о безделье двух, может, даже трех работников каждой смены?

— Всего-то? А вы помните, сколько стоит потерянное время работы «узкого места»?

— Хорошо, убедили, — говорит Боб. — То, что Ральф обнаружил на участке термообработки, очень похоже на то, что я узнал сам, проверяя слухи о простоях NCX-10.

— И что там происходит?

Боб говорит, что NCX-10 действительно простаивает по полчаса и даже больше. Но проблема не в обеденных перерывах. Если станок настраивается и подходит время обеда, наладчики работу не бросают. Если наладка долгая, они подменяют друг друга — один идет есть, а второй продолжает работу. Так что с обедами вопросов нет. Но бывает так, что станок останавливается, закончив очередную партию деталей, и к нему никто не подходит, чтобы перенастроить, минут двадцать, тридцать, сорок. Причина: наладчики заняты другими станками.

— Тогда все, что я говорил про участок термообработки, относится и к NCX-10, — говорю я Бобу. — Пусть оператор и помощник постоянно дежурят у станка. Когда он останавливается, они должны немедленно приступить к работе.

— Я-то не против, — отвечает Боб. — Но вы же знаете, как это будет выглядеть на бумаге. Получится, что мы резко увеличиваем долю живого труда при работе с деталями, проходящими термообработку и обработку на NCX-10.

Я сажусь за стол.

— Давайте не все сразу, — прошу я.

На следующее утро Боб приходит на совещание со своими рекомендациями. Их суть выражается в четырех предлагаемых мероприятиях. Первые два связаны с тем, о чем мы с Бобом говорили накануне — привязать оператора и его помощника к NCX-10 и стационарно разместить мастера и двух рабочих на участке термообработки. Эти перемены касаются всех трех смен. Другие два предложения связаны с уменьшением нагрузки на «узкие участки». Боб рассчитал, что если каждый из трех старых станков — «Змегма» и два других — будет работать хотя бы одну смену в день, это позволит увеличить производство деталей, которые изготавливаются на станке NCX-10, на восемнадцать процентов. И наконец, часть деталей, которые дожидаются очереди на термообработку, для ускорения процесса можно будет отправлять для термообработки на одну бирингтонскую фирму.

После того как Боб излагает свои идеи, меня интересует, что думает обо всем этом Лу. Лу соглашаться не спешит.

— Зная то, что мы знаем теперь, — говорит он, — идея закрепить людей на «узких участках», если это действительно

позволит увеличить выработку, оправдана. Рост себестоимости, безусловно, можно оправдать, если это ведет к росту продаж и, следовательно, доходов. Другой вопрос, где вы собираетесь взять людей?

Боб предлагает отозвать их из числа временно уволенных.

— Нет, это невозможно без разрешения филиала, а филиал согласия на это не даст, — говорит Лу.

— У нас на заводе есть люди, которые могли бы выполнять эту работу? — спрашивает Стейси.

— Вы хотите снять их с других участков? — задает вопрос Боб.

— Именно, — отвечаю я. — Ведь на тех участках, которые не являются «узкими местами», есть лишние мощности.

Боб задумывается. Потом он объясняет, что для обслуживания печей найти людей не проблема. И станочников, которые смогли бы работать на «Змегме» и двух других старых машинах, можно найти среди тех рабочих, которых не сократили по причине их предпенсионного возраста. Но вот прикрепить двух наладчиков к NCX-10 довольно сложно.

— Кто будет обслуживать другие станки? — спрашивает он.

— Но есть же еще достаточно квалифицированные специалисты, чтобы справиться с остальными станками, — говорю я.

— Ладно, попробуем, — отвечает Боб. — Но не получится ли так, что, переместив людей, мы превратим участки, которые не являются «узкими местами», в «узкие места»?

Я объясняю:

— Важно поддерживать равномерный производственный поток. Если мы снимем рабочего с какого-то участка и поток нарушится, тогда мы вернем рабочего на прежнее место и снимем кого-то с другого участка. А если и это не позволит поддерживать поток, тогда у нас не будет другого выхода, как обратиться в филиал и добиться разрешения на сверхурочную работу или отзыв нескольких работников из вынужденного отпуска.

— Хорошо, — говорит Боб. — Я — за.

Лу тоже благословляет нас.

— Что ж, так и поступим, — произношу я. — Боб, подберите людей. Отныне на «узких участках» должны работать самые лучшие.

Мы так и сделали.

К станку NCX-10 была прикреплена постоянная бригада из двух наладчиков. Приступили к работе «Змегма» и два других устаревших станка. Часть деталей, требующих термообработки, с радостью согласилась «прогревать» для нас одна из частных фирм. На нашем собственном участке термообработки каждую смену безвылазно дежурили два рабочих, готовые в любой момент загрузить новую партию. Донован, кроме того, так перераспределил сферы ответственности мастеров, ведающих различными рабочими центрами, что участок термообработки получил постоянного мастера.

Чтобы мастера каждой из трех смен не воспринимали назначение на этот маленький участок, где в их подчинении были лишь два человека, занятых совершенно примитивной работой, как немилость и опалу, я регулярно спускаюсь туда и в разговорах с ними подчеркиваю важность этой работы и прозрачно намекаю, что каждого, кто сможет повысить производительность этого участка, ждут немалые награды.

В скором времени стали происходить удивительные вещи. Как-то рано утром, в конце третьей смены, я спускаюсь на участок термообработки. Мастером там в эту смену молодой парень по имени Майк Хейли. Это здоровенный негр, у которого, кажется, вот-вот лопнут рукава рубашки под напором мускулов. Мы заметили, что за минувшую неделю его смена выдала на десять процентов деталей больше, чем две другие смены. На третьей смене рекорды вообще редкость, и мы задумались, не бицепсы ли Майка тому причина.