Цель: Процесс непрерывного совершенствования

Кокс Джефф

Позже в тот же день в моем кабинете звонит телефон.

— Привет, это О'Доннел. Я насчет ваших новых правил в отношении обеденных перерывов. Дерзайте, мы не будем возражать.

Я сообщаю эту новость Доновану. Такими вот небольшими победами заканчивается неделя.

В субботу, в 19:29, я подъезжаю на своем вымытом, начищенном «бьюике» к дому Барнетов. Беру с заднего сиденья букет цветов и ступаю на тротуар. В 19:30 звоню в дверь.

Джулия сама открывает.

— Хорошо выглядишь, — говорит она.

— Ты тоже.

Она действительно

хорошо выглядит.

Проходит несколько минут неловких разговоров с родителями. Мистер Барнет спрашивает, как у меня дела на заводе. Я говорю, что, похоже, дело налаживается, и упоминаю о новой системе приоритетов, о том, как она поможет в преодолении «узких мест». Тесть и теща смотрят на меня выпучив глаза.

— Пойдем? — спрашивает Джулия. Я полушутя говорю ее матери:

— Не волнуйтесь, я доставлю ее домой к десяти.

— Хорошо, — говорит миссис Барнет. — Мы будем ждать.

22

— Что-то получается, — сообщает Ральф.

— И неплохо, — говорит Стейси.

— Неплохо? Гораздо лучше, чем неплохо! — восклицает Боб.

— Значит, мы действуем правильно, — говорит Стейси.

— Да, но этого недостаточно, — бормочу я.

Прошла неделя. Мы стоим вокруг экрана монитора в конференц-зале. Ральф только что распечатал список просроченных заказов, отгруженных за минувшие дни.

— Разве недостаточно? По крайней мере, прогресс налицо, — говорит Стейси. — За неделю отгружено двенадцать заказов. Для нашего завода это совсем неплохо. Причем все это были давнишние заказы.

— Кстати, к настоящему времени самая большая просрочка составляет лишь сорок четыре дня, — говорит Ральф. — Если помните, неделю назад эта цифра была пятьдесят восемь.

— Отлично! — восклицает Донован.

Я отхожу от компьютера и сажусь за стол.

Энтузиазм моих сотрудников в чем-то оправдан. Новая система маркирования всех партий деталей согласно приоритету оказалась довольно успешной. «Узкие места» получают заготовки своевременно. Более того, перед ними растут горы запасов. После прохождения «узких мест» детали с красными ярлыками быстрее поступают на сборочный конвейер. Мы создали для них своего рода «экспресс-линию» через весь завод.

Разместив контролеров из ОТК перед «узкими участками», мы обнаружили, что примерно пять процентов деталей, поступающих на станок NCX-10 для обработки, и около семи процентов деталей, поступающих на участок термообработки, не отвечают стандартам качества. Если такая доля брака сохранится и в будущем, мы сэкономим немало продуктивного времени.

Свой эффект имели и новые правила, касающиеся времени, когда рабочим, занятым на «узких участках», надлежит делать перерывы на отдых и обед. Мы, правда, не считали, сколько сэкономили на этом, потому что не знаем, сколько теряли раньше. Но ясно, что это правильная политика. И все-таки мне сообщают, что станок NCX-10 время от времени простаивает, и это происходит не из-за перерывов в работе. Доновану еще предстоит разобраться

в этом.

Сочетание всех этих мер позволило нам выполнить наиболее просроченные заказы и несколько увеличить продуктивность производства. Но я знаю, что мы продвигаемся вперед все еще недостаточно быстро. Несколько недель назад мы ползли; сейчас мы идем, а надо бы бежать трусцой.

Я поднимаю глаза на менеджеров и вижу, что все они смотрят на меня.

— Послушайте… я знаю, мы сделали большой шаг в правильном направлении, — говорю я. — Но нам нужно ускорить процесс. Это хорошо, что за минувшую неделю мы отправили двенадцать заказов. Но у нас все еще остаются долги. Их уже не так много, согласен, но все равно нам нужно поднажать. У нас вообще не должно быть просроченных заказов.

Все отходят от компьютера и рассаживаются за столом. Боб Донован начинает говорить, какие усовершенствования они предлагают внести в то, что было сделано.

Я отвечаю:

— Боб, все это прекрасно, но на самом деле это мелочи. Как нам все-таки перейти к выполнению остальных рекомендаций, предложенных Ионой?

Боб отводит взгляд.

— Мы думаем, — бормочет он.

— Я хочу, чтобы предложения по разгрузке «узких участков» были готовы к совещанию в среду.

Боб кивает, но ничего не отвечает.

— Сделаете? — спрашиваю я.

— Чего бы то ни стоило, — обещает он.

В тот же день в своем кабинете я провожу совещание с Элроем Ленгстоном, начальником заводского отдела технического контроля, и Барбарой Пенн, которая занимается работой с кадрами. Барбара издает новый заводской бюллетень, где разъясняются причины тех перемен, которые происходят на заводе. На прошлой неделе мы распространили первый выпуск бюллетеня. Теперь я свел ее с Ленгстоном, чтобы они поработали над новой задачей.

После того как детали проходят «узкие места», внешне они зачастую неотличимы от тех, которые туда еще только поступают. Лишь опытный глаз способен найти различия.

И тут возникает проблема: как сделать так, чтобы рабочий мог легко отличить детали, уже прошедшие через «узкое место», и обращался с ними максимально бережно, чтобы как можно большее число их в целости и сохранности дошло до сборки и стало частью качественных изделий.

— Красные ярлычки у нас уже есть, — говорит Барбара. — Они свидетельствуют о том, что деталь в технологической цепи проходит через «узкое место». И теперь нам нужен простой способ указать людям на те детали, которые требуют особо бережного обращения, которые для нас на вес золота.

— Сравнение подходящее, — соглашаюсь я.

— А что, если нам просто наклеивать на красный ярлык еще кусочек желтой ленты, когда деталь проходит «узкий участок», — предлагает Барбара. — Это будет свидетельствовать о том, что с этой деталью нужно обращаться так, словно она из золота. Следует довести до сведения каждого, что означает желтая метка. Для этого можно развесить плакаты на досках объявлений, поручить мастерам напоминать об этом своим рабочим, может быть, даже транспарант повесить, чтобы все видели.