Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства
Шрифт:
туда, радовался удачному бизнесу и многочисленным “Китайским Бан-
кетам”. “Личные встречи” реально работают!»
(Полное раскрытие информации: Макс — отчим моего издателя Боба
Миллера. Как-то Макс послал эту историю Бобу, а Боб — мне, зная, до чего
я люблю хорошие рассказы на тему Управления путем личных встреч.
Я прочитал рассказ, и он меня просто заворожил. Боб не хотел, чтобы
я его включал в книгу, но я заявил, что если он не даст мне этого сделать,
держать, Марк Маккормак! 5000 миль, 12 000 миль — какая разница!
Усилие, которое воспринимается как «умри, но сделай», является ре-
шающим средством в торговле! И конечно, парадоксальная часть всего
этого: промах, на который отреагировали мгновенно и с «перехлестом», обычно приводит к лучшим взаимоотношениям, чем когда с самого на-
чала все идет как по маслу!)
В итоге я стал делать это, наверное, раз в год. А сила и эффек-
тивность таких встреч были буквально безмерны. В этой тактике
есть рациональное зерно — вы можете многое успеть за короткую
встречу, когда всем ясно, что вы из кожи вон лезли, чтобы на нее
попасть. Но доминирующую роль здесь играет психологический
фактор. Сила поступка, воспринимаемого как «безумное уси-
лие», почти всегда выводит из тупика — и нередко способствует
принятию решения на месте.Инициатива 195
(Кстати говоря, в век мгновенной электронной связи эта так-
тика, вероятно, приобретает особую важность. В наше время ста-
новится все труднее и труднее отличить сигнал от шума. Преодо-
ление 5000 миль ради пятиминутной встречи… это вам не за-
пись в твиттере.)
Совет: если вопрос является исключительно важным или за-
стыл на мертвой точке (или же находится в свободном па-
дении), активно ищите возможность «сказать свое слово»
с помощью жеста, который безошибочно указывает на от-
чаянные старания и заинтересованность с вашей стороны,
а также на неотложность вопроса. (Это беспринципно? Ко-
нечно, в некоторой степени. Но вы делаете это усилие только
в том случае, если переживаете за дело. «Безумный жест» про-
сто выполняет роль неоспоримого доказательства, что вы по-
едете куда угодно, хоть к черту на кулички, чтобы сдвинуть дело
с мертвой точки.)1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.
26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.
36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.
46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.
57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.
68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.
79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.
89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.
100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.
108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.
116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.
124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.
132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.
140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.
148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.
156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Лидерство
53.
ощутимо помогать
другим добиться успеха
Руководство сводится к распределению ресурсов для выпол-
нения задач. Лидерство сосредоточивает внимание на людях.
Мое определение лидера: это человек, который помогает дру-
гим добиться успеха.
Кэрол Бартц, Yahoo!
Роль режиссера заключается в том, чтобы создать простран-
ство, где актеры и актрисы могут стать чем-то б'oльшим, чем когда-либо были раньше, б'oльшим, чем они когда-либо
мечтали быть.
Роберт Олтмен, речь при получении
премии «Оскар»
В любой ситуации первая реакция [великого руководителя] —подумать о конкретном человеке и о том, как организовать
ему помощь в достижении цели.
Маркус Бакингем .
«К черту недостатки!
Как использовать свои сильные стороны» 1
«Дело» лидеров на всех уровнях — помогать своим подчинен-
ным развиваться так, чтобы результат оказался выше всяких
1 Бакингем М. К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны. —М.: Альпина Паблишерз, 2010.198 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
ожиданий, что, в свою очередь, почти автоматически ведет
«ко всему остальному» — довольным клиентам, довольным ак-
ционерам, довольной общественности.
А как вы характеризуете себя согласно шкале Бартц — Олт-
мена — Бакингема ? Предлагаю, чтобы вы дали себе оценку, ис-
ходя из конкретного числа людей, которым помогли преуспеть
за последние 12 месяцев, а также, по Олтмену, добиться боль-
шего успеха, чем они когда-либо мечтали. Это означает, что вы
проверяете свою работу с подчиненным (в этом-то и заключа-
ется все дело — вы оцениваете свою работу со всеми сотрудни-
ками, но по одному); напишите краткую «историю успеха» этого
человека и оцените конкретную степень вашего участия в до-
стижении роста-успеха. (Судите себя строго — пожалуйста.) (По-
вторяйте. Регулярно.)
Главная мысль здесь заключается в том, чтобы изменить про-
цесс аттестации сотрудников, разделив его на две равноценные