Гуру маркетинга
Шрифт:
Кроме того, говорят Хилл и Ледерер, далеко не каждый бренд, которым владеет компания, должен быть в ее общем портфеле. Например, отмечают они, вполне вероятно, покупателю водопроводного крана компании Kohler нет никакого дела до сети специализированных курортов Kohler с полями для гольфа, и поэтому курорты и водопроводные краны Kohler не следует рассматривать в составе одного и того же портфеля брендов.
Во-вторых, Хилл и Ледерер считают, что традиционная система составления карты брендов в их варианте портфеля брендов не работает.
«Аакер говорит, что системы брендов «попадают в естественную иерархию». Например, в системной бренд-иерархии Philip Morris естественным образом располагается над брендами подразделений Miller, Kraft, Marlboro и т. д. В свою очередь Kraft стоит выше Maxwell House, Jell-O, Philadelphia Cream Chease, и такое расположение идет по всей продуктовой линии вниз. Традиционные иерархические структуры аккуратно включают большинство брендов анализируемой компании, для чего часто оказывается достаточным одной странички, где показывается внутренняя организация брендов, т. е. структура подчиненности бренд-менеджеров во всей организации.
С другой стороны, для управления нашими портфелями брендов мы должны также учесть и точку зрения потребителей. Другими словами, мы должны знать, насколько важен каждый бренд для потребителя при принятии
И наконец, Хилл и Ледерер считают, что традиционная организация брендов для их портфелей не работает.
«Более традиционные «бренд-системы» фокусируются на управлении отдельным брендом. Даже когда компания прибегает к менеджменту категорий, о чем, например, заявляет Kevin Lane Keller, «обязанности отдельных бренд-менеджеров, по своей сути, неизменны». То есть бренд-менеджеры в полной мере занимаются строительством только тех брендов, за которые они отвечают, а менеджеры категорий координируют их действия часто уже после того, как они совершены. Мы должны, конечно, управлять брендами индивидуально, но чтобы получить новую ценность, этого недостаточно. По нашему мнению, управление портфелем бренда – это активный и достаточно широкий процесс. Менеджеры, отвечающие за портфель брендов, должны быть активными и действовать, исходя из стратегических интересов, чтобы помочь решению всех вопросов, связанных с брендом как внутри собственной системы брендов организации, так и за ее пределами».
В будущем, которое, возможно, не так уж и далеко, – примерно лет через пять, пишут Хилл и Ледерер, перспективно мыслящие руководители компаний будут управлять своими портфелями брендов примерно так же, как они это делают в отношении портфелей финансов.
«Специалисты по стратегиям портфелей брендов будут отыскивать фактические границы бренда, границы, где бренд-менеджеры могут добиваться максимальной доходности для любого заданного уровня рисков для портфелей, во многом так же, как это сегодня делают умные инвесторы. Вместо продаж и долей отдельных брендов они будут обсуждать цели, связанные с общей динамикой роста портфелей и минимизацией рисков за счет добавления новых брендов или вывода из портфеля некоторых прежних».
Итак, что вы должны знать для проведения успешного «поиска фактических границ бренда»? (Разве вам не нравится то, как выражаются некоторые гуру?) Хилл и Ледерер заявляют, что для этого вам потребуются две вещи.
1. Вам необходим новый способ визуализации или представления ваших брендов, их характеристик и взаимоотношений как друг с другом, так и с окружающим миром.
2. Вам потребуется новый набор инструментов для управления вашим портфелем.
Молекула портфеля бренда
Как вы помните, визуальным представлением портфеля бренда Аакера и Йоахимшталера была иерархическая диаграмма, показывающая ведущие / основные бренды и суббренды с их горизонтальными и вертикальными взаимоотношениями. Хилл и Ледерер утверждают, что такое двухмерное, плоскостное представление портфеля бренда уже устарело. Эти авторы полагают, что теперь необходима трехмерная, объемная модель, позволяющая видеть наши портфели брендов с разных потребительских перспектив. Они назвали такое новое представление молекулой портфеля брендов. На рис. 3.2 показано, как такая молекула портфеля брендов могла бы выглядеть для Cadillac.
Хилл и Ледерер утверждают, что у их бренд-молекулы есть пять явно выраженных преимуществ над другими представлениями портфеля брендов.
1. Молекула помогает визуально представить все бренды, которые вы должны включить при принятии маркетинговых решений, в том числе ваши другие и присоединенные бренды, иногда бренды других компаний, влияющие на вашу маркетинговую стратегию.
2. Так как относительный вклад каждого бренда в решения покупателей на целевом рынке представлен размером сферы каждого бренда, вы можете легко видеть относительную ценность отдельных брендов: чем больше шарик, тем выше ценность.
3. Дополнительная информация об относительной ценности каждого бренда с точки зрения его влияния на решение о покупке обеспечивается за счет цвета. Бренды с положительным влиянием показаны черным цветом. Бренды без влияния – серым, бренды с отрицательным влиянием – белым. Наши гуру утверждают, что цвет можно использовать и для демонстрации ценности. По их мнению, в этом отношении хорошо работают зеленый, голубой и красный.
4. Молекула показывает, как различные бренды в портфеле связаны друг с другом. Если вернуться к молекуле Cadillac, бренд OnStar показан связанным с General Motors и одновременно является общим с другими автомобильными компаниями, такими, как Saab и Toyota. Толщина связующего звена передает глубину взаимоотношений. Мы видим, что связь с General Motors толстая, а с Cadillac тонкая. Идея, стоящая за этим, по мнению наших гуру, состоит в том, что General Motors, а не Cadillac, контролирует бренд OnStar.
5. И наконец, по мнению наших гуру, позиционирование сфер в бренд-молекуле передает дополнительную информацию, помогающую маркетологам дифференцировать анализируемые бренды. Например, сфера DeVille позиционируется очень близко в молекуле к сфере Cadillac, в то время как сфера Catera размещена достаточно далеко. Хилл и Ледерер отмечают, что такое позиционирование отражает далеко идущее маркетинговое решение General Motors – позиционировать DeVille очень близко к ценностному предложению Cadillac и тем самым близко к лояльному рынку Cadillac. С другой стороны, Catera позиционирована довольно далеко от Cadillac, и это рассматривается как наличие другого ценностного предложения и другого рынка.
Наша точка зрения
Прекрасно, мы соглашаемся, что три координаты всегда передают больше соответствующей информации, чем две. То же самое можно сказать о четырех, пяти и шести координатах.
Хилл и Ледерер сообщают, что они могут добиваться более глубокого понимания маркетинговых возможностей и проблем Cadillac, анализируя молекулу портфеля брендов Cadillac.
Например, они делают вывод из молекулы Cadillac, что: 1) бренд Catera, который Cadillac надеется использовать для «ухаживания» за более молодыми покупателями, вряд ли в этом отношении сработает; 2) для маркетологов Cadillac инвестирование в расчете на бренд OnStar является очень рискованной игрой.
Мы не станем здесь разбирать обоснованность этих выводов, но укажем, что: 1) другие маркетологи могли бы прийти к тем же самым выводам и без такой молекулы; 2) большинство маркетологов, если им предоставить молекулу Cadillac, вряд ли придут к тем же самым выводам, какие сделали ее создатели. Несомненно, молекула Хилла
Набор инструментов для управления портфелем бренда
Давайте на мгновение предположим, что вы создали трехкоординатную бренд-молекулу, к тому же в цвете. Давайте также предположим, что вы сделали несколько правильных выводов из вашей молекулы или пригласили консультанта для этой работы. Как вы используете то, что вы узнаете в результате всего этого, чтобы в конечном счете добиться более высоких результатов? Этот вопрос, конечно, приводит нас к набору инструментов, предлагаемых Хиллом и Ледерером. Эти авторы выделяют восемь инструментов, которые, по их мнению, могут использоваться, чтобы добиться максимального дохода на ваш портфель брендов и минимизировать ваши риски. К ним относятся: 1) расширение; 2) перепозиционирование; 3) отрезание; 4) насыщенный брендинг; 5) совместный брендинг; 6) амальгамирование; 7) декомпозиция; 8) смещение. Описание каждого инструмента в обобщенном виде приводится ниже.
Инструмент № 1 для работы с молекулой портфеля бренда: расширение
Хилл и Ледерер отмечают, что наиболее общим и самым давним из применяемых подходов к увеличению доходности портфелей брендов является расширение бренда. Его сторонники считают, что расширение брендов добавляет новые объемы, увеличивает эффективность рекламных кампаний, позволяет добиваться большего успеха и требует меньших общих инвестиций на запуск по сравнению с вариантом, когда новые товары и услуги запускаются на рынок самостоятельно.
В свою очередь, противники использования этого инструмента, например Эл и Лаура Риес, авторы книги 22 обязательных закона брендинга , утверждают, что расширение бренда обычно приводит к небольшому, а порой и вообще нулевому приращению рыночной доли и что часто это направление может стать опасным для ключевого бренда.
В качестве примера Риесы цитируют опыт American Express, которая перешла от небольшого числа брендов и 27 % рыночной доли в 1988 г. к 15 брендам и 18 % рыночной доли в 2001 г. То же самое можно сказать о Cadillac, рассказывают Риесы, понесшей крупный ущерб по своему ключевому бренду, когда запустила свой злополучный суббренд Cimarron (в его основе лежал более усовершенствованный вариант Chevrolet Cavalier) в варианте расширения бренда, разработанного для привлечения более молодых покупателей.
Хилл и Ледерер утверждают, что и сторонники, и противники расширения бренда правы в том отношении, что расширения могут создавать ценности, но это сопровождается повышенным риском для ключевого бренда. Ключ к эффективному использованию расширения бренда, считают эти авторы, признать, что есть два типа расширений: промежуточные и пограничные . Промежуточные расширения «блокируют конкурентов и не дают реальной возможности потребителям уйти (происходит их блокирование) при помощи убедительного и конкретного предложения».
Например, Colgate-Palmolive в 1988 г. предложила на рынке Colgate Total как расширение своей линии зубных паст для борьбы с образованием зубного камня, чтобы за счет этого заблокировать бренд Crest, предлагаемый Procter & Gamble. И наоборот, пограничное расширение позволяет вывести бренд за границы текущего портфеля брендов. Так, Procter & Gamble расширила свой бренд Vicks, предложив такие варианты его использования, как увлажнители, испарители и т. д.
Хилл и Ледерер утверждают, что промежуточное расширение может быть вполне приемлемым вариантом, так как обеспечивает возможность заполнить пропуски в вашем портфеле брендов и атаковать лидеров рынка, подобно тому, как Colgate-Palmolive воспользовалась Colgate Total, чтобы противостоять линии Crest, выпускаемой Procter & Gamble. Впрочем, эти авторы признают, что слишком много расширений может на самом деле привести к ущербу для уже существующих брендов, но большинство маркетологов все-таки пойдут на такой вариант, то есть самостоятельно принесут их в жертву своих брендов, а не станут ожидать, когда они подвергнутся атаке со стороны конкурентов, которая приведет к успеху нападающих.
В отношении пограничных расширений Хилл и Ледерер утверждают, что вы должны очень внимательно заниматься расширением, чтобы не выйти с вашим брендом за границы выбранных вами потребительских сегментов, каналов дистрибуции или ценовых параметров.
В качестве противоположных примеров они указывают на опыт бренда Virgin, который добился больших успехов с пограничными расширениями, и компании Holiday Inn, которой этого не удалось. Virgin добилась успехов, пишут эти гуру, так как она «тщательно согласовывала каждое свое новое предложение с общим позиционированием и индивидуальностью портфеля бренда, стараясь добиваться привлекательности для целевых групп потребителей за счет яркого задорного и даже нахального сообщения.
И пример противоположнного рода: Holiday Inn удалось добиться немногого, когда она попыталась предложить на рынке Holiday Inn Express, что объясняется тем, что она вышла за пределы ценовых уровней.
Потребители ассоциировали бренд Holiday Inn с более высокой ценой и поэтому не могли принять бренд, носящий известное название, но оказавшийся в классе дешевых отелей Microtel или Red Roof Inn. Holiday Inn добилась бы гораздо более высоких результатов, если бы занималась маркетингом своих дешевых предложений под другим названием бренда, как это делают Hilton или Marriott.
В отношении пограничных расширений, говорят Хилл и Ледерер, следует усвоить важный урок: расширять бренд следует в границах технологий и продуктов, но при этом не следует выходить за пределы потребительских сегментов, каналов дистрибуции и ценовых уровней.
Инструмент № 2 для работы с молекулой портфеля бренда: перепозиционирование
Вслед за расширением бренда следующим по популярности инструментом, которым маркетологи часто пользуются для улучшения портфеля бренда, стоит перепозиционирование.
Однако этот вариант, по утверждению Хилла и Ледерера, один из самых рискованных, потому что требует, чтобы потребители сначала «разучились», т. е. перестали помнить о том, что ваш бренд больше не является тем, чем он был, а затем узнали, что вы хотите от него в будущем.
Вспомните о затруднениях, с которыми столкнулась модель Oldsmobile, когда ее производители попытались убедить более молодых покупателей, что «новый» Oldsmobile это не тот Oldsmobile, которым пользовались их отцы.
Если вы собираетесь прибегнуть к перепозиционированию, говорят наши гуру, не полагайтесь только на одну рекламу и помните, что вам, возможно, потребуются годы, чтобы новое позиционирование по-настоящему закрепилось в сознании потребителей. Но что еще более важно, не пытайтесь перепозиционировать единственный бренд. Перепозиционированием следует заниматься в отношении всего портфеля, как это сделала Harley-Davidson в начале 1980-х.«Harley-Davidson перепозиционировала свой бренд, чтобы стать «полноразмерным, классическим мотоциклом для людей, считающих себя личностями». Для этого она выбрала в качестве целевого новый рынок (влиятельные представители бэби-бума) и изменила буквально каждый компонент своего ценностного предложения. Она сфокусировалась на своем ключевом предложении, отказавшись от попыток делать небольшие, хотя и напичканные новыми технологиями мотоциклы, улучшила свою репутацию в отношении качества и изменила впечатление о своих дилерах, умело проводя соревнования и другие мероприятия. Единственная вещь, которую компания оставила неизменной, это изначальная индивидуальность ее портфеля».