Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта, от ремонта дома до освоения космоса и всего, что между ними

Гарднер Дэн

Но все было не так. Команда должным образом отправилась в разные страны и отчиталась на заседании совета директоров. Делал ли кто-нибудь еще такое? "Нет!" - был взволнованный ответ. "Мы будем первыми в мире!" Я ошибочно полагал, что мои коллеги по совету директоров сочтут, что быть первыми - это весомый аргумент против продолжения. На самом деле они восприняли это как причину для того, чтобы идти вперед. Желание сделать то, что еще никогда не делалось, конечно, может вызывать восхищение. Но оно также может быть глубоко проблематичным.

Эти два дорогостоящих ИТ-проекта были санкционированы и быстро превратились в грандиозный фиаско. Сроки выполнения неоднократно переносились, а бюджеты сильно превышались. После завершения проекта новые системы оказались глючными и плохо работали. Они превратились в политический скандал, который в течение нескольких лет не сходил с первых полос газет. У нескольких сотрудников случились нервные срывы, и они

ушли на больничный.

Единственным плюсом этих страданий было то, что те, кто шел вторым, третьим и четвертым, могли изучить наш опыт и добиться большего. Но сделали ли они это? Скорее всего, нет. Подобные крупномасштабные ИТ-проекты по-прежнему вызывают глубокие проблемы. Планировщики не ценят опыт в той степени, в которой должны, потому что обычно страдают еще одним поведенческим предубеждением - "предубеждением уникальности", которое означает, что они склонны рассматривать свои проекты как уникальные, одноразовые предприятия, которым практически нечему учиться у предыдущих проектов. И поэтому они обычно этого не делают.

Эти примеры относятся к государственному сектору. Представители частного сектора могут возразить, что да, опыт - это хорошо, и нет никаких преимуществ в том, чтобы стать первой судебной системой, оцифровавшей свои записи. Но у компании, которая разрабатывает первый в мире виджет и первой выводит его на рынок, есть преимущество, знаменитое "преимущество первопроходца". Безусловно, это преимущество с лихвой компенсирует недостатки, связанные с невозможностью учиться на опыте других.

Однако преимущество первопроходцев сильно преувеличено. В одном из переломных исследований ученые сравнили судьбы компаний-"пионеров", которые первыми освоили рынок, и "поселенцев", которые пришли на рынок вслед за пионерами. Опираясь на данные пятисот брендов в пятидесяти товарных категориях, они обнаружили, что почти половина пионеров потерпела неудачу по сравнению с 8 % поселенцев. Выжившие пионеры занимали в среднем 10 % рынка, в то время как поселенцы - 28 %. Ранний выход на рынок был действительно важен - "ранние лидеры рынка имеют гораздо больший долгосрочный успех",отмечают исследователи, - но эти "ранние" лидеры рынка "выходят на рынок в среднем через 13 лет после пионеров".Сегодня исследователи сходятся во мнении, что да, быть первым на рынке может дать преимущества в определенных конкретных обстоятельствах, но за это приходится платить ужасную цену - неспособность учиться на опыте других. Лучше быть "быстрым последователем", как Apple после выхода Blackberry на рынок смартфонов, и учиться у первопроходцев.

САМЫЙ БОЛЬШОЙ, САМЫЙ ВЫСОКИЙ, САМЫЙ ДЛИННЫЙ, САМЫЙ БЫСТРЫЙ

Честолюбие не только побуждает нас быть первыми, оно также может побудить нас к достижению самого большого. Самый высокий. Самым длинным. Самым быстрым. Стремление к другим сверхважным достижениям может быть не менее опасным, чем желание быть первым, и по той же причине.

Рассмотрим туннель под трассой 99 в Сиэтле. Десять лет назад, когда Сиэтл объявил, что проложит туннель под набережной, чтобы заменить шоссе на поверхности, это было далеко не впервые, поэтому было достаточно опыта, который можно было использовать. Но Сиэтл решил, что его туннель будет самым большим в мире, в нем будет достаточно места для двух палуб, каждая из которых будет иметь две полосы движения. Политики похвастались. "Самый большой" - это, по крайней мере, так же интересно, как и "первый". Вы попадаете в новости, а это полезно для большинства политиков.

Но чтобы прорыть самый большой в мире туннель, нужна самая большая в мире бурильная машина. Такая машина, по определению, еще не строилась и не использовалась. Она должна быть первой. Сиэтл разместил индивидуальный заказ, и машина была должным образом спроектирована, построена и доставлена. Это обошлось в 80 миллионов долларов, что более чем в два раза дороже стандартной бурильной машины. Пробурив тысячу футов туннеля, длина которого должна была составить девять тысяч футов, бурильная машина сломалась и стала самой большой в мире пробкой в бутылке. Его извлечение из тоннеля, ремонт и возвращение к работе заняли два года и обошлись еще в 143 миллиона долларов. Новая подземная магистраль Сиэтла, как и следовало ожидать, была завершена с опозданием и превышением бюджета, а судебные разбирательства сделали вероятным дальнейшее превышение . Если бы вместо этого город выбрал бурение двух тоннелей стандартного размера, он мог бы использовать готовое буровое оборудование, которое уже широко применялось и поэтому было более надежным, а также нанять команды, имеющие опыт работы с такими машинами. Но политики не смогли бы хвастаться размерами тоннеля.

Помимо обычных политических проблем, одна из причин, по которой происходят такие ошибки, как в Сиэтле, заключается в том, что мы слишком часто думаем, что опыт может быть только у людей, а не у вещей, и поэтому использование новых технологий -

это не то же самое, что нанять неопытного плотника. Это ошибка, потому что так оно и есть.

Помните, как в конце предыдущей главы Пит Доктер из Pixar объяснял дизайн новой чистки для моркови? Он сделал ее. Друг пробует ее и режется. Тогда он меняет дизайн, и друг пробует снова. Таким образом, итеративный процесс проб и обучения постоянно совершенствует конструкцию чистки. Чистильщик моркови воплощает в себе опыт, который привел к его созданию, а Доктер хочет, чтобы чистильщик воплощал в себе лучший опыт, как это делают его фильмы в Pixar.

Это не заканчивается с окончанием формального процесса проектирования. Если бы чистка моркови Доктера стала хитом, продавалась миллионами и использовалась поколениями поваров, а дизайн так и не был изменен, потому что работал так прекрасно, можно было бы сказать, что весь последующий опыт воплощен в объекте как его подтверждение. Это надежная технология.

ЗАМОРОЖЕННЫЙ ОПЫТ

Немецкий философ Фридрих фон Шеллинг называл архитектуру "застывшей музыкой". Это прекрасная и запоминающаяся фраза, и я хочу ее адаптировать: Технология - это "замороженный опыт".

Если рассматривать технологию таким образом, то очевидно, что при прочих равных условиях проектировщики должны отдавать предпочтение опытным технологам по той же причине, по которой строители домов должны отдавать предпочтение опытным плотникам. Но мы часто смотрим на технологии иначе. Слишком часто мы полагаем, что новое - это лучше. Или, что еще хуже, мы считаем то же самое с тем, что создано на заказ, что мы превозносим как "уникальное", "сделанное на заказ" или "оригинальное". Если бы люди, принимающие решения, правильно оценивали опыт, они бы с опаской относились к новым технологиям, потому что это неопытные технологии. А все, что действительно является "единственным в своем роде", вызвало бы тревогу. Но слишком часто "новое" или "уникальное" рассматривается как преимущество, а не как то, чего следует избегать. Это большая ошибка. Планировщики и лица, принимающие решения, постоянно совершают ее. Это одна из главных причин неудачных проектов.

ОЛИМПИЙСКИЕ УДАРЫ

Соедините все те глупости, которые описаны в предыдущих отрывках, и вы получите Олимпийские игры.

С 1960 года общая стоимость проведения Игр - шестинедельных соревнований, включая Паралимпийские игры, которые проводятся раз в четыре года, - выросла впечатляюще и теперь исчисляется десятками миллиардов долларов. Все летние и зимние Олимпийские игры с 1960 года, по которым имеются данные, выходили за рамки бюджета. В среднем превышение составляет 157 процентов в реальном выражении. Из двадцати с лишним категорий проектов, которые мы с командой изучаем, только хранение ядерных отходов имеет больший перерасход средств. Еще страшнее то, что превышение бюджета соответствует распределению по закону мощности, а это значит, что действительно экстремальные превышения встречаются на удивление часто. Нынешним обладателем олимпийского рекорда, который никому не нужен - превышения расходов - является Монреаль, который в 1976 году превысил бюджет на 720 процентов. Но благодаря закону мощности, скорее всего, это лишь вопрос времени, когда какой-нибудь неудачливый город станет новым олимпийским чемпионом.

Есть много причин для печального послужного списка Олимпийских игр, но во многом объяснение кроется в том, как Игры агрессивно маргинализируют опыт.

У Игр нет постоянного хозяина. Вместо этого Международный олимпийский комитет (МОК) призывает города подавать заявки на проведение каждых Игр. МОК предпочитает переносить Игры из региона в регион, с континента на континент, потому что это отличный способ продвижения олимпийского бренда и, следовательно, отвечает интересам МОК - то есть это отличная политика. Но это также означает, что когда город или страна выигрывают право на проведение Игр, скорее всего, ни у города, ни у страны нет никакого опыта в этом деле. А если они и принимали Олимпиаду раньше, то это было так давно, что люди, которые занимались этой работой, уже ушли на пенсию или умерли. Лондон, например, принимал Олимпиаду дважды - с промежутком в шестьдесят четыре года. Токио принимал Олимпиаду дважды - с промежутком в пятьдесят семь лет. Лос-Анджелес будет принимать Олимпиаду дважды, с промежутком в сорок четыре года. Одним из решений было бы нанять в города, принимающие Олимпийские игры, людей и компании, которые выполняли работу четырьмя и восемью годами ранее, что в определенной степени и происходит. Но политика никогда не позволит этому возобладать. Счет за проведение Олимпийских игр огромен. Только пообещав местным жителям выгодные контракты и рабочие места, правительства могут заручиться поддержкой заявки. И неважно, кто будет выполнять эту работу - местные жители или профессиональные олимпийские кочевники, - у принимающей стороны не будет опыта руководства такой рабочей силой по вышеуказанным причинам.