Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта, от ремонта дома до освоения космоса и всего, что между ними

Гарднер Дэн

Это очевидно в случае физической активности, такой как езда на велосипеде или игра в гольф, но это относится и ко многому другому. Поланьи фактически разработал концепцию неявного знания, исследуя, как ученые занимаются наукой.

Такие опытные руководители проектов, как Фрэнк Гери и Пит Доктер, переполнены негласными знаниями о многих аспектах больших проектов, которые они курируют. Это значительно улучшает их суждения. Часто они чувствуют, что что-то не так или что есть лучший способ, не будучи в состоянии сказать, почему. Как показывает обширная исследовательская литература, интуиция таких экспертов при правильных условиях очень надежна. Они даже могут быть поразительно точными, как в известной истории об экспертах-искусствоведах, которые мгновенно и безошибочно

почувствовали, что якобы древнегреческая статуя - подделка, несмотря на то что она прошла различные научные тесты, и даже если они не могли сказать, почему они так считают. Это "квалифицированная интуиция", а не обычная интуиция, которая ненадежна. Это мощный инструмент, доступный только настоящим экспертам, то есть людям с большим опытом работы в своей области знаний.

Когда опытный руководитель проекта использует итеративный процесс планирования - то, что я ранее назвал "планированием Pixar", - происходят хорошие вещи. Пит Доктер говорит: "Когда я пишу сценарии или придумываю образы, я просто погружаюсь в работу и делаю все совершенно интуитивно. Я буду более точным. Я буду смешнее. Правдивее". Но затем Доктер проверяет свои интуитивные суждения на практике, превращая сценарии и образы в видеомонтаж и наблюдая за реакцией зрителей. Он анализирует, что работает, а что нет, и вносит соответствующие коррективы. Переключаясь с одного режима на другой снова и снова, он получает максимальную отдачу как от интуиции, так и от тщательного обдумывания.

Но ценность суждений, обогащенных опытом, не ограничивается планированием. Когда Йорн Утзон выиграл конкурс на проектирование Сиднейского оперного театра, он попал в сложную, трудную политическую среду, вдали от родных мест, где множество влиятельных фигур отстаивали свои собственные интересы и программы. Не имея опыта работы в этой среде, он был как младенец в лесу. И волки настигли его.

Восхождение Фрэнка Гери по лестнице опыта, напротив, дало ему все более глубокое образование в области политики больших проектов. Самые сложные уроки он получил, выполняя свой самый крупный заказ до Гуггенхайма в Бильбао: концертный зал Уолта Диснея в Лос-Анджелесе. Как и Сиднейский оперный театр, он был задуман в сложной политической обстановке с влиятельными людьми и противоречивыми взглядами, что привело к конфликтам, поспешному началу и затягиванию проекта, все больше и больше превышая расходы. Как и у Утцона, репутация Гери пострадала. В конечном итоге он мог бы разделить судьбу Утцона, если бы не вмешательство сторонников, в частности семьи Дисней, чей первоначальный дар в размере 50 миллионов долларов позволил начать проект, и которые поставили условием своей дальнейшей поддержки, чтобы Гери оставался архитектором, когда его недоброжелатели пытались отстранить его от проекта. Когда здание было наконец завершено, оно стало настоящим чудом. Но оно было построено с большим опозданием и превышением бюджета, что напугало Гери.

бы жестоким ни был этот опыт, процесс строительства концертного залаDisneyпреподал Гери множество уроков, которые он использовал при возведении Гуггенхайма в Бильбао и с тех пор применяет в своих проектах. У кого есть власть, а у кого ее нет? Каковы интересы и программы работы? Как привлечь на борт тех, кто вам нужен, и удержать их там? Как сохранить контроль над проектом? Эти вопросы так же важны для успеха проекта, как эстетика и инженерия. И ответы на них нельзя выучить в классе или прочитать в учебнике, потому что это не простые факты, которые можно изложить словами. Им нужно учиться, как учатся ездить на велосипеде: пробовать, терпеть неудачи, пытаться снова. Именно это сделал Гери и не сделал Утзон. У одного был опыт строительства, у другого - нет.

Когда более 2300 лет назад Аристотель рассуждал о природе мудрости, он не презирал знания, которые мы получаем из аудиторий и учебников. По его словам, они необходимы. Но практическая мудрость, мудрость, которая позволяет человеку понять, что правильно сделать, и добиться своего, требует не просто явных знаний; она требует знаний, которые можно приобрести только через длительный опыт - эту точку зрения

поддерживают Майкл Поланьи и множество психологических исследований, проведенных 2300 лет спустя. Как уже говорилось, практическая мудрость - это то, что Аристотель называл "фронезисом". Он ценил ее выше, чем любую другую добродетель, "ибо обладание одной-единственной добродетелью фронезиса влечет за собой обладание всеми ими [то есть всеми соответствующими добродетелями]", как он подчеркивал.

Короче говоря, если у вас есть фронезис, то у вас есть все. Поэтому руководитель проекта, обладающий богатой фантазией, - это самый большой актив, который может быть у проекта. Если у вас есть проект, наймите такого руководителя.

НАЗАД К ЭКСПЕРИМЕНТАМ

Вернемся к тому, с чего я начал в предыдущей главе: При планировании помните латинское слово experiri, от которого произошли английские слова experiment и experience. По возможности при планировании следует максимально использовать опыт, как замороженный, так и незамороженный.

Большинство крупных проектов не являются первыми, самыми высокими, самыми большими или какими-то еще слишком выдающимися. Это относительно обычные автомобильные и железные дороги, офисные здания, программное обеспечение, аппаратные средства, программы изменений, инфраструктура, дома, продукты, фильмы, события, книги или ремонт дома. Люди не ожидают, что они станут грандиозными культурными достопримечательностями и наследием. Они также не требуют, чтобы они были дико креативными и необычными. Но они хотят, чтобы они были превосходными. Они хотят, чтобы они завершились в срок и в рамках бюджета, сделали то, что должны, сделали это хорошо и надежно, и сделали это надолго. В таких проектах опыт может оказать огромную помощь. Если есть дизайн или система, процесс или техника, которые уже не раз давали результат, используйте их, или подправьте, или сочетайте с аналогичными проверенными проектами. Используйте готовые технологии. Нанимайте опытных людей. Полагайтесь на надежных. Не играйте в азартные игры, если можете этого избежать. Не будьте первыми. Исключите из своего лексикона слова custom и bespoke. Они подходят для итальянского пошива, если вы можете себе это позволить, но не для больших проектов.

Аналогичным образом, по возможности, максимизируйте эксперименты, используя высоко итеративный процесс "планирования Pixar". Какие бы механизмы тестирования ни использовались - от простых проб и ошибок до эскизов, моделей из дерева и картона, грубых видеороликов, симуляторов, минимально жизнеспособных и максимально виртуальных продуктов - тестируйте все, от крупных идей до мелких деталей. При наличии хороших механизмов тестирования, которые делают неудачу относительно безопасной, рискуйте и пробуйте новые идеи. Но осознайте, что чем меньше что-то проверено, тем больше оно должно быть протестировано.

Если что-то работает, сохраните это. Когда не работает, избавьтесь от него. Пробуйте, учитесь, снова. И снова. И снова. Позвольте плану развиваться.

Тестирование тем более важно для тех редких крупных проектов - таких, как поиск решений климатического кризиса, доставка людей на Марс или долговременное хранение ядерных отходов, - которые должны делать то, что никогданеделалось раньше, потому что в этом суть проекта. Они начинают с глубокого дефицита опыта. Чтобы реализовать свое видение в срок и в рамках бюджета, этот дефицит нужно превратить в избыток, неустанно применяяопыт.

Хороший план, как я уже сказал, - это тот, который максимально использует опыт или эксперименты; великий план - это тот, который делает и то, и другое. А лучший план? Это тот, который максимизирует опыт и эксперименты, а также составляется и реализуется руководителем проекта и командой, обладающей способностью к фронезису.

Но даже имея все это на руках, вам все равно придется ответить на одни из самых сложных вопросов любого проекта: Сколько это будет стоить? Сколько времени это займет? Даже превосходные планы, разработанные отличными лидерами и командами, могут быть сведены на нет, если эти прогнозы окажутся неверными. А благодаря вездесущей предвзятости они часто оказываются ошибочными.