Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта, от ремонта дома до освоения космоса и всего, что между ними

Гарднер Дэн

Дело в том, что широкий спектр проектов - события, продукты, книги, ремонт дома - может быть смоделирован, протестирован и итерирован даже любителями в домашних условиях. Отсутствие технологий не является реальным препятствием для принятия такого подхода; препятствием является представление о планировании как о статичном, абстрактном, бюрократическом упражнении. Как только вы перейдете от концептуального подхода к планированию как к активному, итеративному процессу попыток, обучения и повторных попыток, всевозможные способы "игры" с идеями, как это делают Гери и Pixar, появятся сами собой.

Именно поэтому Пит Доктер с ясностью и скромностью относится к планированию Pixar. Pixar ставит на кон более 100 миллионов долларов в каждом проекте. У нее есть сотрудники мирового класса и ослепительные

технологии. Но, по словам Доктера, процесс планирования в Pixar ничем не отличается от того, как если бы вы проектировали чистку моркови у себя в подвале. "У вас есть идея, вы делаете что-то из нее, даете попробовать другу. Друг порезался. "Ладно, верни. Я собираюсь это изменить. Вот, попробуй еще раз". И получается лучше!"

Пробуйте, учитесь, снова пробуйте. Независимо от проекта или технологии, это самый эффективный путь к плану, который приносит результат.

Глава 5. У ВАС ЕСТЬ ОПЫТ?

Опыт бесценен. Но слишком часто его упускают из виду или отбрасывают в пользу других соображений. Или же его просто неправильно понимают и маргинализируют. Вот как этого избежать.

Есть один маленький факт, который я не упомянул, когда сравнивал планирование и строительство Сиднейского оперного театра и Музея Гуггенхайма в Бильбао: Йорну Утзону (родился в 1918 году) было тридцать восемь лет, когда он выиграл конкурс на строительство своего дальновидного здания, в то время как Фрэнку Гери (родился в 1929 году) было шестьдесят два, когда он выиграл свой конкурс.

В другом контексте эта разница в возрасте была бы пустяком. В данном случае оно имеет первостепенное значение. Возраст отражает время, а время дает опыт. Разница в возрасте двух архитекторов-провидцев, когда они взялись за работы, определившие их жизнь и наследие, говорит о том, что в их опыте был большой разрыв.

И разница в возрасте на самом деле преуменьшает разницу в опыте. Утзон был датчанином и окончил архитектурную школу во время Второй мировой войны, когда Дания была оккупирована нацистской Германией. Во время и после войны работы было мало, поэтому до начала проектирования Сиднейской оперы Утзон не успел сделать ничего выдающегося. Гери, напротив, провел начало своей карьеры в бурно развивающемся послевоенном Лос-Анджелесе, где он взялся за длинный список небольших, но все более амбициозных проектов. К тому времени, когда он взялся за строительство Гуггенхайма в Бильбао, у него было больше опыта, чем у большинства архитекторов в день их выхода на пенсию. Разрыв в опыте - или, скорее, каньон опыта -между двумя архитекторами является еще одной важной причиной того, что создание Сиднейского оперного театра потерпело фиаско, а Гуггенхайм Бильбао остается образцом для подражания.

Все мы знаем, что опыт очень ценен. При прочих равных условиях опытный плотник - лучший плотник, чем неопытный. Также очевидно, что при планировании и реализации крупных проектов следует по возможности максимально использовать опыт, нанимая, например, опытного плотника. Не стоит говорить об этом.

Но говорить об этом необходимо - громко и настойчиво, потому что, как мы увидим, большие проекты обычно не используют опыт по максимуму. На самом деле, опыт часто агрессивно маргинализируется. Это происходит, когда приоритет отдается другим соображениям. Один из них - политика. Амбиции быть первым, самым большим, самым высоким или каким-то другим - это еще одна причина.

Более того, мы не используем опыт по максимуму, потому что не понимаем, насколько глубокий опыт может обогатить суждения и улучшить планирование и руководство проектом. Аристотель говорил, что опыт - это "плод лет", и утверждал, что он является источником того, что он называл "phronesis" - "практической мудрости", которая позволяет нам видеть, что хорошо для людей, и воплощать это в жизнь, что Аристотель считал высшей "интеллектуальной добродетелью". Современная наука говорит о том, что он был совершенно прав.

Мы должны чаще пользоваться этим древним пониманием.

МАРГИНАЛЬНЫЙ ОПЫТ

В первой главе я рассказывал о том, как мой отец ворчал - как оказалось, вполне обоснованно -

по поводу того, что датское правительство заключило контракт с неопытным подрядчиком на бурение подводного туннеля. Не случайно во главе компании стояли датчане. Политики повсюду знают, что заключение контрактов с отечественными компаниями - это хороший способ завести влиятельных друзей и заручиться поддержкой общественности, пообещав рабочие места, даже если отечественная компания не будет работать так же хорошо, как ее иностранный конкурент, потому что она менее опытна. Когда такое происходит - а происходит это регулярно, - ответственные лица ставят другие интересы выше достижения цели проекта. Как минимум, такой подход сомнителен с экономической точки зрения, а иногда он еще и сомнителен с этической точки зрения, а то и вовсе опасен. И выборные должностные лица далеко не одиноки в этом. Большие проекты связаны с большими деньгами и большими корыстными интересами. А поскольку "кто что получит" - это основа политики, то в каждом крупном проекте, будь то государственный или частный, присутствует политика.

Этот факт помогает объяснить, почему проект высокоскоростной железной дороги в Калифорнии оказался таким неудачным. В Соединенных Штатах нет настоящих высокоскоростных железных дорог, что говорит о том, как мало опыта у американских компаний в их строительстве. Когда Калифорния начала всерьез рассматривать этот тип железных дорог, иностранные компании с большим опытом - в частности, SNCF, Французская национальная железнодорожная компания, - открыли свои офисы в Калифорнии в надежде получить контракт с единственным подрядчиком или, по крайней мере, стать основным партнером в разработке проекта. Но штат решил не идти по этому пути. Вместо этого он нанял большое количество неопытных, в основном американских, подрядчиков и поручил надзор за ними менеджерам, которые также не имели или почти не имели опыта работы с высокоскоростными железными дорогами. Это ужасный способ управления проектом. Но он распространен, потому что это хорошая политика.

Канадский пример, пожалуй, еще более вопиющий. Когда канадское правительство решило приобрести два ледокола, оно не стало покупать их у производителей из других стран, имеющих больший опыт строительства ледоколов, решив вместо этого отдать контракты канадским компаниям. Такова национальная политика. Но вместо того, чтобы отдать контракты одной компании, чтобы она могла построить один корабль, перенять опыт и более эффективно поставить второй корабль, она отдала один контракт одной компании, а другой - другой. Разделение контрактов "не приведет к естественным улучшениям в обучении", - отмечается в докладе парламентского бюджетника Ива Жиру (Yves Giroux), в котором говорится, что сметная стоимость ледоколов выросла с 2,6 млрд канадских долларов до 7,25 млрд долларов. Так зачем же это делать? Одна компания находится в политически важном регионе в Квебеке, другая - в политически важном регионе в Британской Колумбии. Разделение контрактов означает двойную политическую выгоду - ценой опыта и миллиардов долларов.

БЫТЬ ПЕРВЫМ

Стремление быть первым в чем-то - еще один способ отодвинуть опыт на второй план. Я лично убедился в том, насколько неуместными могут быть эти амбиции два десятилетия назад. Датская судебная администрация - орган, управляющий городскими судами, региональными судами и верховным судом Дании, - рассматривала возможность создания двух новых крупных ИТ-систем, одна из которых должна была оцифровать все записи о недвижимости в стране, а другая - сделать администрацию судов полностью цифровой, включая все юридические документы. Я был членом совета директоров судов, принимавших решение. В то время я уже около десяти лет изучал большие проекты, и хотя я еще не изучал информационные технологии, этот план заставил меня понервничать. Мы не знали никого, кто мог бы осуществить нечто подобное тому, что мы планировали. И если мои исследования что-то и показали, так это то, что быть первым опасно. Поэтому я предложил, чтобы группа из Администрации суда посетила другие страны и провела расследование. Если мы обнаружим, что другие уже делали подобное, мы сможем у них поучиться. Если же нет, мы могли бы подождать.