Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта, от ремонта дома до освоения космоса и всего, что между ними

Гарднер Дэн

В результате, даже если Игры будут повторяться каждые четыре года, опыт проведения Олимпиады не будет способствовать положительной динамике обучения. Олимпийские игры вечно планируют и проводят новички - этот недостаток я назвал "синдромом вечного новичка".

Вдобавок к этому - гордость и стремление к золоту. Олимпийский девиз - "Быстрее, выше, сильнее", и принимающие города стремятся к собственным сверхвысоким достижениям при строительстве объектов. Вместо того чтобы использовать существующие проекты или повторять их, как показал опыт других стран, они стремятся построить первый, самый большой, самый высокий, самый необычный, самый красивый, самый уникальный объект, не обращая внимания на опыт. Эти патологии можно

увидеть на примере олимпийского рекордсмена по перерасходу средств - Монреальских игр 1976 года. "Все сооружения были драматичными, современными и сложными, - отмечается в исследовании 2013 года, написанном инженерами, - и ни одно из них не было таким, как главный стадион".

Архитектором стадиона был Роже Тайлибер, личный фаворит мэра Жана Драпо, который представлял себе раковину с отверстием в крыше, над которым должна была возвышаться высокая изогнутая башня. Натяжные тросы соединяли бы башню со стадионом, позволяя поднимать или опускать выдвижную крышу над отверстием. Ничего подобного раньше не было, что, похоже, больше всего обрадовало Драпо и Тайлибера, но должно было вызвать тревогу.

Планы Тайлиберта не учитывали простых практических соображений. "Проект стадиона не учитывал возможности строительства и не оставлял места для внутренних лесов", - писали инженеры, проводившие экспертизу, в результате чего у рабочих не оставалось другого выбора, кроме как строить стадион, сгруппировав десятки кранов так плотно друг к другу, что они мешали друг другу.

В условиях резкого роста расходов и значительного отставания от графика строительства правительство Квебека сместило Драпо и Тайлибера, распылило деньги из пожарного шланга и едва успело начать Игры в срок. На стадионе не было крыши, а башня, которая должна была стать центральным элементом, так и осталась лишь уродливым обломком.

После Игр расходы продолжали расти, поскольку инженеры поняли, что башня не может быть построена так, как планировал Таллиберт. Был разработан альтернативный проект, и спустя десятилетие крыша была установлена. Затем последовала череда казусов, неисправностей, ремонтов, замен и увеличения расходов. Когда в 2019 году Роже Тайлиберт умер, некролог в "Монреальской газете" открывался словами о том, что олимпийский стадион обошелся так дорого, что Квебеку потребовалось 30 лет, чтобы окупить его. "И более четырех десятилетий спустя он все еще страдает от неработающей крыши".

В годы, предшествовавшие Играм, форма стадиона дала ему прозвище "Большой О", но оно быстро превратилось в "Большой Оу". В этом смысле олимпийский стадион Монреаля следует считать неофициальным талисманом современных Олимпийских игр. Но он не одинок. Наберите в Интернете "заброшенные олимпийские объекты", и вы найдете множество других, еще более страшных памятников олимпийской глупости.

МАКСИМАЛЬНОЕ КОЛИЧЕСТВО ОПЫТА

Полярной противоположностью Биг Оу является Эмпайр Стейт Билдинг.

Как я уже рассказывал в начале этой книги, легендарное здание было построено с поразительной скоростью, во многом благодаря тому, что архитектор Уильям Лэмб сосредоточился на разработке тщательно выверенного плана, который обеспечил бы бесперебойную и быструю сдачу объекта. Но еще одним фактором стало его настойчивое требование использовать в проекте существующие, проверенные технологии, "чтобы избежать неопределенности инновационных методов". Это включало в себя отказ от "ручной работы", когда это было возможно, и замену ее деталями, разработанными "таким образом, чтобы их можно было продублировать в огромном количестве с почти идеальной точностью", писал Лэмб, "привезти в здание и собрать, как автомобиль на конвейере". Лэмб минимизировал разнообразие и сложность, включая проекты этажей, которые были максимально похожи. В результате строительные бригады могли учиться,

повторяя. Другими словами, рабочие строили не одно 102-этажное здание, а 102 одноэтажных. Весь проект ускорил процесс обучения, а быстрый темп строительства только ускорился.

Тем не менее, если бы план поручили неофитам, он мог бы не осуществиться. Но генеральными подрядчиками, возводившими гигант, были Starrett Brothers and Eken, "компания с проверенным опытом эффективности и скорости в строительстве небоскребов", отмечает историк Кэрол Уиллис.

Помогло и то, что Лэмб уже не в первый раз проектировал здание. В городе Уинстон-Салем, штат Северная Каролина, находится здание Reynolds Building, в котором когда-то располагалась штаб-квартира табачной компании R. J. Reynolds Tobacco Company, - элегантное сооружение в стиле ар-деко, удивительно похожее на уменьшенное и укороченное здание Empire State Building. Лэмб спроектировал его в 1927 году, и он открылся в1929 года, за год до начала строительства Эмпайр-стейт-билдинг, получив в том году премию Национальной архитектурной ассоциации "Здание года". Проектируя и возводя Эмпайр-стейт-билдинг, Лэмб опирался на лучший опыт, на который может рассчитывать архитектор: на развитие предыдущего успеха.

Умаляет ли Эмпайр-стейт-билдинг тот факт, что основные элементы его дизайна были использованы в более раннем проекте? Или тем, что дизайн намеренно прост и повторяется? Я не понимаю, как можно доказать это. Здание является культовым. Оно даже достигло одного из тех суперзнаков, которые так хотят люди - "самое высокое в мире" - без излишнего риска.

Каждый, кто задумывает большой проект, должен надеяться на такой же успех. Максимальное использование опыта - отличный способ повысить шансы на это.

МЫ ЗНАЕМ БОЛЬШЕ, ЧЕМ МОЖЕМ РАССКАЗАТЬ

Но как бы ни был важен "замороженный опыт" для правильной реализации проектов, нам также необходимо обратить внимание на "незамороженный" - живой опыт людей. Потому что именно опыт возвышает лучших руководителей проектов - таких, как Фрэнк Гери и Пит Доктер, - над остальными. И при планировании, и при реализации крупного проекта нет лучшего актива, чем опытный лидер с опытной командой.

Как опыт помогает людям лучше справляться со своими обязанностями? Задайте кому-нибудь этот вопрос, и вы, скорее всего, услышите, что с опытом люди знают больше. Это действительно так. Люди, которые работают с инструментом, учатся им пользоваться, поэтому они получают такие знания, как "Перед тем как запустить инструмент, необходимо отключить предохранитель".

На самом деле для получения таких знаний не нужен опыт. Кто-то может просто рассказать вам об этом или вы можете найти это в руководстве; это "явное знание". Но, как показал ученый и философ Майкл Поланьи, большая часть самых ценных знаний, которыми мы можем обладать и пользоваться, не является таковыми - это "неявное знание". Мы чувствуем неявные знания.И, когда мы пытаемся выразить его словами, слова никогда не передают его полностью. Как писал Поланьи, "мы можем знать больше, чем можем рассказать"

Когда взрослый дает ребенку, как ему кажется, полные инструкции по езде на велосипеде ("Поставь ногу на педаль, оттолкнись, нажми на другую педаль"), ребенок, как правило, падает с первой попытки, потому что инструкции не полные. А они и не могут быть полными. Многое из того, что взрослый знает о том, как ездить на велосипеде (например, как именно сохранять равновесие во время поворота на определенной скорости), - это знание, которое она чувствует. Оно не может быть полностью выражено словами, сколько бы слов она ни использовала. Поэтому, несмотря на полезность инструкций, единственный способ для ребенка научиться ездить на велосипеде - это пробовать, терпеть неудачи и снова пробовать. То есть ему нужно набраться опыта и самому получить это негласное знание.