Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта, от ремонта дома до освоения космоса и всего, что между ними

Гарднер Дэн

Для наших целей важно, почему между ожиданиями Каро и тем, сколько времени заняла работа на самом деле, образовался такой огромный и опасный разрыв. Есть два возможных объяснения.

Один возлагает вину на работу Каро. В этом случае прогноз был вполне обоснованным. Работа над книгой заняла бы год или меньше, если бы ее написал кто-то более опытный, но Каро так плохо справился с исследованием и написанием, что у него ушло в семь раз больше времени, чем нужно. В течение многих лет он подозревал, что дело именно в этом, но не мог понять, что именно он делает не так. Это мучило его.

Другое дело, что прогноз был смехотворно занижен и никто не смог бы написать биографию, которую задумала Каро, за один год. Через пять лет работы над проектом, когда казалось, что книга никогда не будет закончена, Каро обнаружила,

что на самом деле это было верное объяснение.

Открытие было случайным. Узнав, что в Нью-Йоркской публичной библиотеке есть комната с выделенными рабочими местами для избранных писателей, работающих над книгами, Каро подал заявку и получил место. Впервые он оказался среди других авторов книг. Двое из них оказались авторами крупных исторических биографий, которые Каро любил и считал образцом для своей собственной книги. Каро представился, и они разговорились. Неизбежно Каро задали вопрос, которого он научился бояться: "Как долго вы работаете над своей книгой?". С неохотой он ответил: "Пять лет". Но другие авторы не были шокированы, отнюдь. "О, это не так уж и долго", - сказал один из них. Я работаю над своим "Вашингтоном" уже девять лет". Другой сказал, что его книга об Элеоноре и Франклине Рузвельта заняла семь лет. Каро была в восторге. "В паре предложений эти два человека - мои кумиры - стерли пять лет сомнений". Работа Каро была не виновата, виноват был его прогноз.

Как же Каро убедил себя, что книгу, на написание которой уйдет семь лет, можно написать за один? Будучи репортером-расследователем, он привык к тому, что на исследование и написание статьи у него уходит неделя или две, что по меркам новостных изданий было очень много времени. Он мог потратить три недели на написание особенно длинной статьи или серии статей, количество слов в которых было бы примерно равно объему главы книги. В книге может быть двенадцать глав. Поэтому подсчитать было легко: 12 x 3 = 36 недель, или девять месяцев. С самого начала было неясно, сколько глав будет в книге, но даже если бы их было семнадцать, книгу все равно можно было бы закончить меньше чем за год. Для газетного репортера год - почти непостижимо долгий срок, чтобы посвятить его написанию одного произведения. Поэтому неудивительно, что Каро была уверена в себе.

В психологии процесс, который использовал Каро для создания своего прогноза, известен как "привязка и корректировка". Ваша оценка начинается с некоторой фиксированной точки - в случае Каро это двенадцать глав по три недели каждая. Это "якорь". Затем вы сдвигаете эту цифру вверх или вниз, как вам кажется разумным, до одного года для Каро. Это и есть "корректировка". Каро был совершенно прав, назвав свое мышление "наивным, но, возможно, не противоестественным", потому что, как показывают многочисленные исследования, якорение и корректировка, особенно когда в качестве якоря используется непосредственный опыт, - это естественный способ мышления. Вполне вероятно, что большинство людей на месте Каро, с его конкретным опытом, сделали бы прогноз таким же образом и пришли бы к аналогичному результату.

Но прогнозирование на основе привязки и корректировки - дело непростое. Как показали психологи в ходе бесчисленных экспериментов, окончательные оценки, сделанные таким образом, смещены в сторону якоря, поэтому низкий якорь дает более низкую оценку, чем высокий якорь. Это означает, что качество якоря имеет решающее значение. Используйте хороший якорь, и вы значительно повысите свои шансы на хороший прогноз; используйте плохой якорь - получите плохой прогноз.

К сожалению, очень легко остановиться на плохом якоре. Дэниел Канеман и Амос Тверски стали пионерами в исследовании этого вопроса в знаменитой работе 1974 года, которая включала один из самых странных экспериментов в истории психологии. Они создали "колесо фортуны", на циферблате которого отображались числа от 1 до 100. Стоя перед испытуемыми, они давали колесу вращаться, и оно останавливалось на каком-нибудь числе. Затем они попросили испытуемых оценить, какой процент членов ООН составляют африканцы. Несмотря на то что число, которое выбрало колесо, было откровенно неважным, оно сильно повлияло на итоговую оценку: Когда колесо фортуны остановилось, например, на 10, медиана угадывания составила 25 процентов, а когда оно остановилось на 65, медиана угадывания составила 45 процентов. (Правильный

ответ на момент эксперимента составлял 29 процентов). Многочисленные последующие исследования показали, что люди бросают якорь практически на любое число, которое попадается им на глаза, прежде чем сделать свой прогноз. Маркетологи часто используют этот феномен. Когда вы встречаете в продуктовом магазине табличку "Ограничение шесть на одного покупателя", велика вероятность того, что эта табличка предназначена для того, чтобы познакомить вас с числом шесть и сделать его якорем, когда вы будете решать, сколько товаров купить.

В этом свете ход мыслей Роберта Каро не кажется таким уж необычным. Он использовал плохой якорь - свой опыт газетного журналиста - и сделал ужасный прогноз, который едва не погубил его и его семью. Но, по крайней мере, в этом был какой-то поверхностный смысл.

Как я выяснил, именно такой "разумный" прогноз привел MTR к неприятностям. Когда MTR планировала XRL, у нее был большой опыт планирования и реализации крупных проектов транспортной инфраструктуры. Но у нее не было опыта работы с высокоскоростными железными дорогами, которые являются исключительно сложными и требовательными, даже если они не включают в себя, как в том случае, трансграничную и подземную систему. В этом смысле MTR находилась в положении, схожем с положением молодого Роберта Каро, когда он взялся за написание своей первой книги. И MTR делала свои прогнозы точно так же, как и Каро, используя свой предыдущий опыт в качестве якоря. Результат тоже оказался схожим: прогноз MTR в отношении XRL - основа графика поставок и бюджета - был явно занижен по сравнению с тем, сколько времени занимает подобный проект.

Я был знаком с несколькими инсайдерами из правительства Гонконга по предыдущей работе в этом регионе, которых я видел, работая в MTR над XRL. Через служебную хронику я узнал, что высокопоставленные чиновники втихую и внутри организации подвергли сомнению якорь XRL и предложили скорректировать его в сторону увеличения. В больших организациях почти всегда есть кто-то с чувством реализма. Но это были одинокие голоса. Другие были настроены оптимистично и были заинтересованы в сохранении низких оценок, поэтому реализм воспринимался как пессимизм и игнорировался. Такое поведение столь же распространено, как и плохое закрепление, и усиливает его.

Правда в том, что менеджеры и работники XRL не могли уложиться в отведенный им график, как бы усердно они ни трудились. Да и вряд ли кто смог бы. Сначала они были уверены, отстанут. Когда это произошло, MTR отреагировала так же, как и Роберт Каро, - обвинила работу, а не прогноз, и потребовала улучшений и смягчения последствий, которые менеджеры и рабочие также не смогли обеспечить. Были выдвинуты новые требования, но безрезультатно. Проект отставал все больше и больше. Затем наступил крах.

Ошибка, которую допустили планировщики, настолько же элементарна, насколько и распространена: когда мы сталкиваемся с задержками и превышением расходов, мы, естественно, начинаем искать то, что замедляет проект и увеличивает затраты. Но эти задержки и перерасходы измеряются по контрольным показателям. Являются ли эти показатели разумными? По логике вещей, это должен быть первый вопрос, который задается, но он редко возникает. Когда мы формулируем проблему как превышение сроков и денег, нам может и в голову не прийти, что реальный источник проблемы - вовсе не превышение, а недооценка. Этот проект был обречен из-за большой недооценки. А недооценка была вызвана плохим якорем.

Чтобы составить успешную смету проекта, необходимо правильно выбрать якорь.

"ОДИН ИЗ ТЕХ"

В 2003 году мне позвонили из правительства Великобритании. У Гордона Брауна, который в то время был министром финансов и отвечал за государственный бюджет, а позже стал премьер-министром, возникла проблема с крупными проектами. Они так часто срывались по срокам и стоимости, что правительство потеряло доверие к собственным прогнозам. А поскольку крупные проекты составляли большую часть британского бюджета, правительство разуверилось в своих собственных показателях. К тому времени поставить диагноз - когнитивные предубеждения плюс стратегическое искажение информации равняется беде - было относительно просто. Найти лекарство было сложнее.