Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки

Ньюпорт Кэл

В этой технической информации о синхронной и асинхронной коммуникации меня поражает то, что она кардинально отличается от представлений деловых людей, которые энергично пытаются решить те же проблемы на своем рабочем месте. Как мы уже знаем, руководители сосредоточились на тех трудозатратах, которых требует синхронная коммуникация, например когда вы не можете до кого-то дозвониться или вам нужно ехать на лифте на другой этаж, чтобы побеседовать с нужным сотрудником. Они были уверены, что если им удастся избежать этих дополнительных трудозатрат с помощью инструмента, подобного электронной почте, то взаимодействие станет более эффективным. Однако ученые-информатики пришли к противоположным выводам. Исследуя асинхронную коммуникацию с точки зрения теории алгоритмов, они обнаружили, что взаимодействие с непредвиденными задержками приводит к возникновению новых проблем. В то время как деловые люди рассматривали синхронность как препятствие,

которое нужно преодолеть, специалисты в области вычислительной техники начали понимать, что это необходимый элемент для эффективного взаимодействия.

Разумеется, люди не компьютеры. Но многие факторы, которые усложняют работу асинхронных распределенных систем, в том или ином виде можно обнаружить в среде пытающихся наладить взаимодействие сотрудников. Синхронность может обойтись дорого — это касается как работы людей, так и компьютерных систем. Попытки скоординировать деятельность в отсутствие синхронности тоже обходятся дорого. И эти выводы как нельзя лучше описывают то, что многие ощутили на себе, когда общение по работе было отдано на откуп электронной почте. Сложности, связанные с попытками дозвониться, бесконечными записками и совещаниями, сменились невероятно большим объемом неоднозначных сообщений, которые сотрудники отправляют и получают в течение дня. Как выяснили инженеры, бившиеся над тем, чтобы добиться консенсуса в компьютерной сети, асинхронность — это не улучшенная синхронность, а новые проблемы. Вопрос, который можно было решить в течение нескольких минут посредством телефонного разговора или личной встречи, теперь порождает десятки сообщений, и даже после этого нет гарантии, что стороны придут к удовлетворяющему всех решению. Другими словами, есть вероятность того, что, как только в вашем офисе появится такой стиль общения, вы не сможете избежать влияния гиперактивного коллективного разума.

ВТОРАЯ ПРИЧИНА: ЦИКЛ «ПОСТОЯННО НА СВЯЗИ»

Профессор Гарвардской школы бизнеса Лесли Перлоу — эксперт по сложившейся сейчас культуре на рабочем месте, которая предполагает, что сотрудник постоянно на связи. В своей книге Sleeping with Your Smartphone, выпущенной в 2012 году, Лесли рассказывает, что обратила внимание на эту проблему в ходе исследований, которые проводила с 2006 по 2012 год. В этот период появились смартфоны и гиперактивный коллективный разум начал набирать обороты. Перлоу опросила более 2500 руководителей и специалистов, чья работа отличалась «высокой загруженностью и ответственностью» [94] . Профессор расспрашивала сотрудников о привычках, связанных с работой: сколько часов в неделю они трудятся, часто ли проверяют электронную почту в свободное время, кладут ли телефон рядом с собой, когда ложатся спать. Лесли получила однозначные ответы: сотрудники почти всегда были «на связи».

94

Leslie A. Perlow, Sleeping with Your Smartphone: How to Break the 24/7 Habit and Change the Way You Work (Boston: Harvard Business Review Press, 2012), 2.

Но для нас интерес представляет то, что Перлоу не остановилась на этом и стала копать глубже, выясняя, как чувствовали себя люди, находясь в состоянии непрерывной коммуникации. Она обнаружила, что у сотрудников сложился неправильный цикл ответного социального взаимодействия. Лесли назвала это явление «постоянно на связи». Цикл начинается со справедливых посягательств на ваше время. Предположим, сейчас 2010 год. Вы только что приобрели смартфон и понимаете, что теперь можете ответить на вопросы клиента, которые поступили уже после окончания рабочего дня, или быстро ответить коллегам, находящимся в другом часовом поясе. Клиенты и коллеги понимают, что вы доступны в определенные часы, и начинают присылать еще больше запросов и ожидать вашей оперативной реакции. Столкнувшись с возросшим потоком сообщений, вы чаще проверяете свой телефон, чтобы успевать отвечать на поступающие запросы. И снова ожидания в отношении вашей доступности и быстроты реагирования растут, и вы, в свою очередь, вынуждены отвечать еще быстрее. Перлоу делает вывод: «Образуется замкнутый круг: ваши коллеги, начальники и подчиненные продолжают задавать вопросы, а добросовестные сотрудники смиряются с этим несущественным посягательством на свое время. Соответственно, растут их ожидания в отношении других и себя» [95] .

95

Perlow, Sleeping with Your Smartphone, 8.

Это отличный пример технологического детерминизма в действии. Никому из коллег,

начальников и подчиненных не нравится состояние «постоянно на связи», порожденное вышеописанным циклом. Никто из них не предлагал его внедрить и не принимал сознательного решения, что отныне все будет так. И в самом деле, когда несколько позже Перлоу убедила группу сотрудников компании Boston Consulting Group запланировать в графике периоды, когда люди могли работать без средств связи, эффективность и результативность работы выросла [96] . Затем профессор предложила настроить почтовый сервер таким образом, чтобы письма, отправленные после окончания рабочего дня, автоматически подвисали и доставлялись лишь на следующее утро. (Чтобы обойти это правило и отправить действительно срочное сообщение, нужно было установить специальный флажок.) Кажется, что подобные нововведения незначительны. Но небольшое прерывание цикла «всегда на связи» может привести к существенным изменениям.

96

Perlow, Sleeping with Your Smartphone, 5.

Из работы Перлоу можно сделать важный вывод: новый стиль коммуникации в целом носит бессистемный и спонтанный характер. Теоретик медиакультуры Дуглас Рашкофф использует термин «коллективный темп». Им он описывает тенденцию группы сотрудников присоединиться к четко выстроенной модели поведения, при этом они не принимают однозначного решения, что эта новая модель рациональна [97] . Я замечаю, что вы начали быстрее отвечать на мои письма, и начинаю делать то же самое. Другие сотрудники следуют вашему примеру, и образуется определенная модель обратной связи, которая затем становится новой установкой по умолчанию. Сотрудники, которые участвовали в эксперименте Перлоу, не выбирали такую модель поведения. В каком-то смысле за них выбор сделала электронная почта.

97

Douglas Rushkoff, Present Shock: When Everything Happens Now (New York: Current, 2013), 100.

ТРЕТЬЯ ПРИЧИНА: ПЕЩЕРНЫЕ ЛЮДИ, ДОРВАВШИЕСЯ ДО КОМПЬЮТЕРА

В работе, опубликованной в 2018 году в журнале Quaternary, археологи Тель-Авивского университета Авьяд Агам и Ран Баркай рассказали об исследованиях доступных «археологических, этнографических и этноисторических свидетельств» того, как наши далекие предки охотились на слонов и мамонтов в эпоху раннего палеолита [98] . В работу включены четыре потрясающих рисунка, выполненных углем. Они иллюстрируют представления авторов о том, как происходила такая охота.

98

Aviad Agam and Ran Barkai, “Elephant and Mammoth Hunting during the Paleolithic: A Review of the Relevant Archaeological, Ethnographic and Ethnoistorical Records,” Quaternary 1, no. 3 (February 2018): 1–28.

На первом — семь охотников эпохи палеолита, осаждающих вставшего на дыбы слона. Они бросают копья, стараясь попасть в уязвимые места животного. На втором и третьем рисунках изображены одинокие охотники, пытающиеся одолеть зверя хитростью: они наносят смертельный удар, прежде чем животное поймет, что происходит. Один человек подбирается снизу и наносит удар в живот, другой — сидит на дереве и сверху атакует проходящего мимо слона. На четвертом рисунке мы видим группу из шести охотников, которые спешат прикончить копьями слона, угодившего в ловчую яму.

В нашем случае важность представляет то, что в каждом случае группы охотников немногочисленны. Изучая историю человечества, мы обнаружили свидетельства того, что люди охотились на крупных животных в одиночку или небольшими группами. Такая же ситуация наблюдается и в отношении других видов деятельности, которые определяли ход эволюции человека: при охоте на мелких животных, собирательстве. Не требуется особых познаний в области эволюционной психологии, чтобы прийти к обоснованному выводу: Homo sapiens хорошо приспособлены для совместной работы в небольших группах.

Чтобы понять, какое отношение наше далекое прошлое имеет к электронной почте, которую мы обсуждаем в этой книге, давайте изучим динамику подобного сотрудничества. Если вы в составе группы охотников времен палеолита и подкрадываетесь к слону, ваша коммуникация будет неструктурированной и зависит от того, как развернется ситуация. Представьте себе, что слышите следующий диалог на утраченном ныне диалекте пещерных людей:

— Осторожнее… Не наступи на ветки, они могут хрустнуть и спугнуть слона…