Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки
Шрифт:
— Погоди, обойди с той стороны…
— Потихоньку, слон насторожился…
Даже если мы от истории древнего мира переместимся в доиндустриальную эпоху, большинство людей значительную часть своей деятельности осуществляли в небольших группах. Фермер и его дети шли за плугом, а кузнец трудился в кузнице со своим подмастерьем. Как и для палеолитических охотников, самый естественный способ совместной работы — общение в свободной манере. Следовательно, те способы сотрудничества, которые встроены в человека на уровне генетики и культурной памяти, совпадают с характеристиками гиперактивного коллективного разума. Именно поэтому не стоит удивляться, что, когда в рабочем пространстве появились легкодоступные инструменты коммуникации вроде электронной почты, создающие в современных больших офисах среду для неструктурированной коммуникации, людей потянуло к таким способам общения.
Разумеется, проблема в том, что офисный гиперактивный коллективный разум — это не группа охотников на слона в каменном веке. Ключевое отличие в том, что в современной компании контактируют намного больше людей. Неструктурированное
99
“Is Your Team Too Big? Too Small? What’s the Right Number?” Knowledge@ Wharton, June 14, 2006,Из этой статьи вы также узнаете об основных выводах, которые сделал в своем исследовании профессор Рингельман. О нем речь пойдет дальше.
Одно из первых исследований в этой области провел живший в XIX веке французский инженер-агроном Максимилиан Рингельман, и его работа стала широко известной. Рингельман доказал, что если увеличить количество людей, которые тянут веревку, то среднее количество усилий, прикладываемых каждым человеком, уменьшается. Таким образом, по мере роста численности группы снижается ее отдача. Хотя связанные с физической силой задачи, такие как перетягивание веревки, не имеют отношения к работе современных белых воротничков, работа Рингельмана имеет большое значение. Она знакомит нас с идеей о том, что увеличение численности команды совсем не обязательно прямо пропорционально росту продуктивности сотрудников.
Основываясь на наблюдениях Рингельмана, современные профессора теории управления изучали, что происходит с продуктивностью работы людей, когда численность группы возрастает. В статье Уортонской школы бизнеса, опубликованной в 2006 году, подведены основные итоги этих исследований. Хотя нет такого размера, который был бы оптимальным в каждом конкретном случае, результаты свидетельствуют в пользу групп от 4 до 12 человек. Именно это мы и наблюдаем в случае с охотниками времен палеолита.
Выдвигается много предположений насчет того, почему группы большего размера трудятся неэффективно. Например, стремление к лени, впервые отмеченное Рингельманом, до сих пор актуально для сотрудников умственного труда. (Проще говоря, чем больше людей работает над проектом, тем легче каждому из них ускользнуть и прилагать меньше усилий.) Еще один ключевой фактор — постоянно растущая сложность коммуникации. Шести охотникам легко скоординировать свои действия: если им есть что сказать, они говорят. Но если численность группы увеличить с 6 до 60, в результате вы получите неразборчивый гул голосов и непонимание. Именно поэтому в воинских формированиях аналогичного размера почти всегда существует жесткая командная вертикаль.
Если мы соединим все факторы вместе, то получим убедительную историю, которая поможет объяснить, почему мы оказались во власти гиперактивного коллективного разума. На протяжении всей своей истории человек взаимодействовал с небольшими группами себе подобных. Коммуникация разворачивалась в зависимости от ситуации, не было ни определенной структуры, ни правил. В ХХ веке появились большие офисы, и деловое общение навсегда потеряло привычный вид. Сотрудники были вынуждены отправлять записки, которые копировались в машинописных бюро, или заводить секретаря, чтобы тот соединял их с нужными людьми. Когда появилась электронная почта, мы обнаружили, что можем вернуться к первобытному виду коммуникации в чужеродной офисной среде. Мы могли оперативно общаться, отправлять сообщения сразу же, как только мысль приходила к нам в голову, и ожидать быстрого ответа. Охота на слонов продолжилась, только теперь человек использовал для этого провода. В результате зародился гиперактивный коллективный разум. Его существование оправдано на уровне инстинктов, но в реальности он заставляет людей чувствовать себя несчастными, поскольку мы переоцениваем возможности подобной коммуникации, если речь идет о больших группах.
Другими словами, привычная для нас сегодня картина — деловые люди, что-то бешено печатающие в своих телефонах, — может показаться олицетворением современности. Но корнями наше поведение уходит в эпоху палеолита.
Питер Друкер провел детство в Австрии. В первые десятилетия ХХ века он пересекался с передовыми экономическими умами того времени, включая таких знаменитостей, как автор теории «созидательного разрушения» Йозеф Шумпетер. Последний посещал вечерние приемы, которые устраивали родители Друкера, Адольф и Каролина [100] . Интеллектуальные беседы, которые там велись, заложили определенную основу, и Друкер стал одним из наиболее видных бизнес-аналитиков современности. Его считают признанным «отцом современного менеджмента» [101] . Друкер скончался в 2005 году в возрасте 95 лет и за свою карьеру написал 39 книг и бессчетное количество статей.
100
Информацию
101
Вот ссылка на один из бесчисленных источников, где Друкера награждают этим титулом: Steve Denning, “The Best of Peter Drucker,” Forbes, July 29, 2014, www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/07/29/the-best-of-peter-drucker.
Его путь к славе начался в 1942 году. Друкер, в то время 33-летний профессор Беннингтонского колледжа, опубликовал свою вторую книгу, The Future of Industrial Man («Будущее человека индустриальной эпохи»). В ней автор задавался вопросом, какой должна быть оптимальная структура индустриального общества (той самой «совершенно новой физической среды, которую западный человек сделал местом своего обитания с тех пор, как Джеймс Уатт изобрел паровую машину» [102] ), чтобы уважать свободу и достоинство человека. Книга вышла в свет в самый разгар индустриальной мировой войны и вызвала интерес у широкого круга читателей. Она произвела впечатление на руководство компании General Motors, и Друкеру предложили понаблюдать за работой самой крупной в мире корпорации [103] . Результатом этого предложения стала книга под названием Concept of the Corporation («Концепция корпорации»), опубликованная в 1946 году. Она стала одним из первых серьезных трудов, где рассматривалась работа крупных организаций. В результате была создана основа для менеджмента как дисциплины, и карьера Друкера пошла на взлет.
102
Peter F. Drucker, The Future of Industrial Man (Rutgers, NJ: Transaction Publishers, 2011), 13.
103
Чтобы узнать больше о том, как руководство компании General Motors пригласило Друкера, см. “How Drucker ‘Invented’ Management at GM,” Drucker Society of Austria, 2009, www.druckersociety.at/index.php/peterdruckerhome/biography/how-drucker-invented-management-at-general-motors.
Для нас важно не только то, что Друкер — известный бизнес-теоретик. Его труды помогут нам найти ответ на насущный вопрос, который, вероятно, у вас возник, пока вы читали эту главу. Даже если допустить, что гиперактивный коллективный разум возник сам по себе, почему мы не отказались от него, когда недостатки этой системы стали очевидны?
Сотрудничая с General Motors в 1940-х годах, Друкер познакомился с ярчайшей личностью — генеральным директором компании Альфредом Слоуном — младшим. Как позже вспоминал Друкер, Слоун однажды так выразился об успешном руководителе: «Он должен быть абсолютно толерантным и не придавать никакого значения тому, как именно человек делает свою работу» [104] . Та же мысль проскакивает в трудах Друкера 1950-х и 1960-х годов. В этот же период автор вводит термин «интеллектуальный труд». Он сталкивается с рождением нового вида экономики, где работа мозга представляет большую ценность, чем работа фабрик.
104
Эту цитату можно найти в биографии Питера Друкера на сайте института его имени: www.drucker.institute/perspective/about-peter-drucker/. Она также появляется в книге П. Друкера «Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру».
«Нельзя пристально и детально изучить научного сотрудника, — написал Друкер в своей книге “Эффективный руководитель”. — Он должен сам себя направлять» [105] . Идея была радикальной. На предприятиях его родной страны стандартом было централизованное управление. Руководство промышленными предприятиями находилось под влиянием так называемой «научной организации труда». Этот принцип приобрел популярность благодаря Фредерику Уинслоу Тейлору, который прославился тем, что расхаживал по фабрике с секундомером и выискивал примеры неэффективной деятельности. Менеджмент промышленных предприятий рассматривал рабочих как автоматы, которые выполняют максимально эффективные операции, тщательно разработанные небольшой группой мудрых руководителей.
105
Друкер П. Эффективный руководитель. — М.: Манн, Иванов и Фербер; Эксмо, 2014.
Друкер доказывал, что такой подход обречен на неудачу в новом мире — мире наукоемких задач, где результат обеспечивали не дорогие станки, штампующие детали, а работники умственного труда, применяющие особые когнитивные навыки. И в самом деле, белые воротнички иногда разбираются в вопросе лучше, чем их руководители. Друкер пришел к выводу, что лучший способ использовать этих высококвалифицированных специалистов — поставить им четкие задачи и оставить в покое, предоставив им самим право решать, как именно их выполнять. Возможно, имело смысл научить рабочего сборочной линии, как именно устанавливать рулевое колесо. Тогда как бесполезно внушать специалисту маркетингового отдела, как придумать новый рекламный слоган в ходе мозгового штурма.