Правила для радикалов
Шрифт:
У нас не хватило бы власти устроить такой крупный конфликт.
Одним из критериев выбора цели является её уязвимость, — где вам хватит сил начать?
Кроме того, любой объект всегда может сказать: «Почему вы делаете акцент на мне, когда есть и другие виноватые?»
Когда вам удаётся обездвижить цель, на эти аргументы вы можете не обращать внимания, как и, на время, на остальных виноватых.
Затем, как только вы засекли и обездвижили свою цель и проведёте атаку, все «другие» очень скоро покажутся из
Их станет видно по поддержке, оказываемой цели.
Другой важный момент в выборе цели — это то, что она должна быть персонифицирована, а не чем-то общим и абстрактным, как, например, сегрегационные практики в обществе, крупная корпорация или мэрия.
Невозможно развить необходимую враждебность, скажем, к мэрии, которая, в конце концов, является конкретной, физической, неодушевлённой структурой, или к корпорации, у которой нет души или личности, или к администрации государственной школы, которая опять же является неодушевлённой системой.
Джон Л. Льюис, лидер радикальной рабочей организации C.I.O. в 1930-х годах, прекрасно понимал это, и поэтому C.I.O. никогда не нападали на General Motors, они всегда нападали на её президента, Альфреда «Ледяная вода в жилах» Слоана; они никогда не нападали на корпорацию Republic Steel, но всегда на её президента, Тома «Руки в крови» Гирдлера, и так было с нами, когда мы напали на тогдашнего ответственного по надзору за системой государственных школ Чикаго, Бенджамина Уиллиса.
Не давайте ничему отвлекать вас от вашей цели.
Когда вы сосредоточились, можно присвоить и полюс.
Как уже было сказано, все вопросы нужно поляризовать, если дальше собираетесь действовать.
Классическое высказывание о присвоении полюсов исходит от Христа: «Тот, кто не со мной, против меня». (Лука, глава 11, стих 23.)
Разменщикам в Храме он не оставил среднего варианта.
Действовать решительно можно лишь с убеждением, что все ангелы на одной стороне, а все черти — на другой.
Лидер может бороться за принятие решения, взвешивать достоинства и недостатки ситуации, в которой 52 процента позитива и 48 процентов негатива, но когда решение принято, он должен исходить из того, что его дело на 100 процентов позитивно, а оппозиция на 100 процентов негативна.
Нельзя вечно пребывать в лимбе и избегать решения.
Нельзя бесконечно взвешивать аргументы и раздумывать. Нужно решить и действовать. Иначе станут актуальны слова Гамлета:
Так всех нас в трусов превращает мысль,
И вянет, как цветок, решимость наша
В бесплодье умственного тупика.
Так погибают замыслы с размахом,
Вначале обещавшие успех,
От долгих отлагательств. (В переводе Б. Пастернака.)
Многие либералы во время наших нападок на тогдашнего школьного инспектора указывали на то, что, в конце концов, он не был стопроцентным дьяволом, регулярно
Можете ли вы представить себе на арене конфликта обвинение в том, что такой-то и такой-то — расистский ублюдок, а затем разбавление последствий нападения уточняющими замечаниями вроде: «Он хороший человек, посещающий церковь, щедрый на благотворительность и хороший муж?»
С точки зрения политики это идиотизм.
Отличную иллюстрацию важности поляризации здесь привела Рут Маккенни в книге «Индустриальная долина» — её классическом исследовании начала организации рабочих-резинщиков в Акроне, штат Огайо.
Джон Л. Льюис со спокойствием смотрел на рабочих-горняков.
Он подготовился, собрав информацию о резиновой промышленности и компании Goodyear Tire and Rubber Company.
Он не произнёс расплывчатой, общей речи, которую работники каучуковой промышленности привыкли слышать от Грина [тогдашнего президента Американской федерации труда].
Льюис называл имена и приводил цифры.
Его аудитория была поражена и обрадована, когда он назвал Клиффа Слюссера по имени, описал его и, наконец, осудил.
Лидеры федерации труда, приезжавшие в Акрон в былые времена, обычно хорошо, если вообще помнили, кто такой Пол Личфилд.
Речь Льюиса была боевым кличем, вызовом.
Он начал с того, что напомнил об огромных прибылях, которые всегда получали резиновые компании, даже в самые глубокие дни Депрессии.
Он упомянул о трудовой политике Goodyear и процитировал благочестивые рассуждения мистера Личфилда о партнёрстве труда и капитала.
«Что, — сказал он своим глубоким, страстным голосом, — получили работники Goodyear от роста компании?»
Его аудитория ёрзала на сиденьях, слушая с почти болезненным напряжением.
«Партнёрство!» — усмехнулся он. — Ну, труд и капитал могут быть партнёрами в теории, но на деле они враги».
...Каучуконосы слушали это с удивлением и большим воодушевлением. Уильям Грин рассказывал им о партнёрстве труда и капитала почти так же красноречиво, как Пол Личфилд.
Это был человек, который выразил словами — красноречивыми, образованными и даже элегантными словами — факты, которые они знали как истину из собственного опыта.
Это был человек, который говорил вещи, имевшие реальный смысл для парня, работавшего на шинном станке в Goodyear.
«Организуйтесь! — крикнул Льюис, и его голос эхом отразился от балок оружейного зала. — Организуйтесь!» — повторял он, ударяя по кафедре, пока она не подпрыгнула.
«Организуйтесь! Пойдите в Goodyear и скажите, что хотите получить часть дивидендов по акциям. Скажите: „Значит, мы должны быть партнёрами?
Что ж, это не так. Мы враги“».
1. Настоящее действие — в реакции врага.