Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности
Шрифт:
• Визуализаторов волнует вопрос «почему»: «Почему мы занимаемся данным проектом? Почему отдаем предпочтение этому подходу, а не тому? Почему не учитываем еще то-то?».
Заранее ответив на каждый из этих четырех вопросов, вы гарантируете себе то, что, независимо от стиля продуктивности, собеседник проникнется вашим посланием.
Все люди коммуницируют по-разному. Когда вы делегируете кому-то полномочия, желательно говорить на его языке, и тогда ваши слова будут услышаны и истолкованы правильно.
Просто
Итак, вы успешно и эффективно делегировали полномочия вашему сотруднику. Молодец! Теперь вам необходимо довести дело до победного конца.
Первое правило эффективного отслеживания хода выполнения делегированной задачи гласит: не дожидайтесь последнего момента. Очень часто, увлеченные бурным потоком трудовых будней, мы забываем выделить время и силы на контроль над процессом реализации задач, которые поручили членам команды. Проверка того, как продвигается работа над проектом, еще до наступления крайнего срока его сдачи позволяет вам помочь исполнителю преодолеть возникающие препятствия и исправить неизбежные недочеты и ошибки.
Не менее важно соблюдать и другое правило: давать четкую и конструктивную оценку работы после завершения проекта. Если вы будете бесконечно делегировать задачи, не удосуживаясь оценить по достоинству время и силы, потраченные исполнителем на их реализацию, то он может почувствовать себя недооцененным и перестанет доверять вам. И наоборот: конкретный и дельный отзыв о его работе, включающий похвалу и анализ ошибок, чтобы избежать их в дальнейшем, продемонстрирует члену вашей команды, что вы внимательно следите за его работой и цените его вклад.
Иными словами, отслеживание хода выполнения задач и их последующая оценка имеют огромное значение и для вас, и для ваших подчиненных. Инвестиции времени в эту деятельность отличаются невероятно высокой рентабельностью.
Определитесь с ходом проверки реализации проекта сразу же, как только делегируете его члену своей команды. Например, представим себе, что вы попросили кого-то из подчиненных провести и дополнить новыми сведениями анализ рынка, который понадобится вам для запланированной через три недели презентации. Во время беседы вы можете договориться, что через две недели сядете и обсудите черновой вариант анализа. Вам следует четко пояснить сотруднику, что именно вы от него хотите: «Будь готов объяснить любые новые тенденции или необычные наблюдения, которые решишь описать, а также продемонстрировать, как примерно планируешь оформить презентацию».
Затем вам нужно согласовать дальнейшие действия. Например, вы можете сказать: «Пожалуйста, пришли мне черновик презентации по электронной почте в понедельник, и давай запланируем 15-минутный разговор по телефону на вторник, чтобы все обсудить».
Теперь вы оба четко представляете, как будет проходить проверка выполнения задачи, выделили время для размышлений и обсуждений до наступления конечного срока и продемонстрировали свою заинтересованность в проекте и готовность поддержать его исполнителя.
Вы можете также
Делегирование полномочий – один из самых главных инструментов продуктивности в современном многосложном мире, где лишь наиболее простые задачи по силам одному человеку. Большинство проектов, какого бы масштаба и уровня сложности они ни были, требуют участия многих людей. Вот почему мы собираемся в команды и комитеты, формируем общественные и некоммерческие организации, строим компании. Используйте имеющийся у вас человеческий ресурс и перестаньте биться над проектами в одиночку. Научитесь эффективно делегировать полномочия и увидите, как ваши собственные способности и возможности вашей организации многократно возрастут.
13. Научитесь продуктивно работать в коллективе
Работа в команде – одно из величайших удовольствий в жизни. Но она может превратиться и в один из крупнейших источников разочарования.
«Почему Джоанна вечно ждет до последнего, чтобы выполнить работу? Из-за нее мы каждый раз оказываемся на грани срыва сроков и за день до сдачи проекта бегаем как угорелые!»
«Не было случая, чтобы Марк написал нормальное письмо – от силы одно предложение или и того меньше. В последний раз он прислал мне всего несколько букв: “К ТХ”. И что бы это значило, черт побери?!»
«Я люблю свою начальницу, но каждый раз, когда заскакиваю к ней на секунду с каким-нибудь вопросом, мне приходится выслушивать рассказ об очередных невероятных достижениях ее детей и том, как она провела с ними уик-энд. Почему нельзя сразу перейти к делу?!»
«Мой коллега Уильям сводит меня с ума своими нескончаемыми идеями! Я не хочу устраивать мозговые штурмы по новым проектам, пока мы старый не сдали!»
«Барбара такая неприветливая! Никогда не смотрит в глаза во время разговора и все время занята – ей только цифры и факты подавай. Ей что, трудно улыбнуться?»
Вам какая-то из этих жалоб знакома? Может, и у вас есть коллега по работе, или товарищ по общественному комитету, или родитель кого-нибудь из друзей вашего ребенка по спортивной команде, который способен довести вас до исступления?
Причина, по которой нам иногда бывает так трудно сработаться с людьми, очень проста: когда наши стили продуктивности сталкиваются, возникают недоразумения и напряжение, мешающие нам развернуться и показать свои лучшие стороны.