Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности

Тейт Карсон

Столкновение различных стилей продуктивности

На второй день работы в должности главного финансового директора Ральф вошел в кабинет Клэр без предупреждения и приглашения. «У меня есть несколько вопросов по ведомости за прошлый квартал, – заявил он, не отрывая глаз от бумаг, которые держал в руках. – Меня интересует, почему ваше подразделение не выполнило план на полпроцента. И пока мы не перешли к другим вопросам, объясните мне, почему у нас такие высокие затраты на рабочую силу».

Какое-то время Клэр просто смотрела на Ральфа, не мигая. Было 7:30 утра. Она только вошла в офис и еще не даже не успела пригубить свой утренний кофе. У нее возникло ощущение, будто ее подвергли перекрестному допросу и ведет его исключительно враждебно настроенный прокурор.

Клэр попыталась быстро собраться с мыслями. Конечно, она была готова обсуждать финансовые вопросы своего подразделения, тем более что для невыполнения плана имелись веские основания – недавно были сделаны крупные инвестиции в новую программу развития лидерства для команды менеджеров. Но поведение Ральфа, то, как он затребовал необходимую информацию, по меньшей мере сбивало с толку. Клэр вздохнула (что осталось для Ральфа незамеченным), открыла ведомость у себя в компьютере и начала

отвечать на поставленные вопросы, думая о том, как долго она сможет мириться со стилем работы нового финансового директора.

Проблема в том, что у Ральфа и Клэр диаметрально противоположные стили продуктивности. Ральф – приоритетчик. Он мыслит линейно и аналитически, его интересуют исключительно цифры и факты. Он хочет получить от Клэр ясное и лаконичное объяснение о «дыре» в финансах. Ему не нравится, когда ценное время тратится на пустую болтовню и любезности. Клэр же – организатор. Она любит общаться и делает это экспрессивно, интуитивно и очень эффективно. Ей удается одинаково хорошо работать и в качестве руководителя команды, и в качестве ее члена. Связи и взаимоотношения между людьми для нее важны, и она умеет «раскусить» эмоциональную подоплеку любой ситуации. Клэр хотела бы объяснить Ральфу, что инвестиции в людей с помощью высококачественной программы обучения имеют огромное значение для достижения устойчивой рентабельности и долгосрочного успеха. Но этот аргумент представляет собой не количественную, а качественную информацию, которая в глазах Ральфа лишена смысла.

Подобные ситуации возникают, и когда сотрудничают плановик и визуализатор. Столкновения и недоразумения между ними неизбежны, так как сильные стороны каждого из этих стилей продуктивности находятся в оппозиции друг к другу. Визуализатор фокусируется на общей картине, а плановик – на деталях. Визуализатор видит лес, а плановик – кору на третьем дереве справа. Визуализатор устремлен взглядом в будущее, а плановик сконцентрирован на дороге туда. Визуализатор говорит об общем контексте и стратегических целях проекта, оставляя плановика без конкретных деталей того, как именно будет выполняться проект.

Наша продуктивность и эффективность напрямую связаны со способностью взаимодействовать с другими людьми. Но как наладить контакт с окружающими, если различия в стилях продуктивности постоянно становятся причиной недоразумений и враждебности? Ключ к успеху – умение использовать сильные стороны продуктивности членов вашей команды (в том числе и ваши собственные) и сократить до минимума «слепые зоны» [31] .

Используйте сильные стороны членов вашей команды и минимизируйте их «слепые зоны»

31

«Слепой», или «мертвой», зоной обычно называют пространство, которое не просматривается с места водителя (пилота, оператора машины), а потому является источником повышенной опасности. Прим. пер.

Бренда – главный бухгалтер и операционный менеджер моей компании. По ведущему стилю продуктивности она приоритетчик, но с небольшим отставанием за ним следует визуализатор. Я же – плановик, а мой вспомогательный стиль продуктивности – организатор. Наши должности в компании определенно соответствуют нашим наклонностям и способностям. Однако различия между нами порой приводят к взаимному недовольству.

Недавно мы с Брендой занимались запуском нового имейл-курса для менеджеров. Я составила план подготовительных мероприятий, разработала контент и, конечно же, внесла дату запуска программы в свой календарь. Получив план и контент, Бренда усомнилась в реалистичности временных рамок, потому что не располагала на тот момент всеми данными, которые должен был предоставить наш провайдер услуг интернет-торговли и которые ей требовались для увязки с QuickBooks [32] . (Это в ней давал о себе знать приоритетчик.) Затем, пока Бренда изучала дополнительные данные, она начала прорабатывать еще какие-то новые идеи о запуске продукта, в том числе и о смене хостинговой платформы. (Все эти идеи Бренде подбрасывал живущий в ней визуализатор.)

32

QuickBooks – распространенный (главным образом в США) пакет бухгалтерских программ компании Intuit. Прим. пер.

Когда она позвонила мне и предложила перенести запуск проекта, я почувствовала, как напряжение во мне начинает нарастать. «Бренда, постой, – возразила я. – У нас утвержден план, и нам необходимо запустить ресурс, чтобы удовлетворить ожидания наших клиентов!»

«Конечно, – согласилась Бренда. – Но если мы не сможем без заминок принимать платежи и наша платформа окажется не очень удобной в использовании, то вся затея может провалиться! И как тогда почувствуют себя клиенты?!»

Тревоги Бренды не были беспочвенны или малозначимы – как, впрочем, и мои собственные. Но наши «слепые зоны» мешали нам понять, как мы пришли к такому конфликту мнений. Нам следовало преодолеть различия, дав простор для реализации наших сильных сторон. Бренда спец в анализе, выработке идей, инновациях, принятии решений на базе фактов и постановке целей. Мои же таланты лежат в области организации, планирования, интуитивного понимания потребностей клиентов и перевода идей в действия.

После того как мы с Брендой безрезультатно обменялись несколькими мейлами, я сделала то, что должна была сделать сразу: сняла телефонную трубку и завела с Брендой разговор о том, как свойственные нам стили продуктивности привели нас к очередным разногласиям. Мы обе рассмеялись. Затем пересмотрели план выхода на рынок, сдвинули сроки на две недели и поменяли хостинговую платформу. В результате запуск продукта прошел успешно и без сбоев.

Эта история лишний раз доказывает, что у каждого стиля продуктивности есть сильные стороны и «слепые зоны». Используйте приведенные ниже врезки в качестве справочника – они помогут вам оседлать сильные стороны продуктивного стиля ваших сотрудников и минимизировать их «слепые зоны». Не забывайте о последних, так как они представляют собой причину конфликтов и напряжения и потенциально способны привести к провалу проекта. Однако если вы сумеете вовремя разглядеть их, то сможете

довести дело до победного конца.

Действуйте проще:

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ «СЛЕПЫЕ ЗОНЫ» РАЗЛИЧНЫХ СТИЛЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИ

Если ваш коллега – приоритетчик

В число его «слепых зон» может входить:

• желание все контролировать и не отступать от намеченной линии;

• чрезмерная соревновательность;

• склонность ценить скорость превыше совершенства;

• фокусировка на проекте в ущерб процессу.

Если ваш коллега – плановик

В число его «слепых зон» может входить:

• недостаток гибкости;

• неумение пользоваться открывающимися возможностями из-за нежелания отходить от намеченного плана;

• недостаток спонтанности;

• излишняя ориентированность на результат;

• фокусировка на процессе в ущерб проекту.

Если ваш коллега – организатор

В число его «слепых зон» может входить:

• недостаточная проработка планов, в результате чего из них выпадают важные детали;

• непонимание того, как его стиль работы сказывается на других;

• чрезмерная вовлеченность в дела окружающих, восприятие их проблем и забот как своих собственных;

• недостаточная концентрация на конечном результате;

• фокусировка на людях в ущерб проекту.

Если ваш коллега – визуализатор

В число его «слепых зон» может входить:

• нежелание обращать внимание на детали;

• привычка выполнять работу с опозданием из-за отсутствия плана;

• чрезмерная спонтанность и импульсивность, которые могут приводить к срыву планов;

• фокусировка на возможностях в ущерб процессу.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ РАЗЛИЧНЫХ СТИЛЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИ

Приоритетчик

Тип рабочего процесса: Электронная переписка

• лаконичная;

• основанная на фактах;

• содержит четко сформулированные аргументы или теории

Тип рабочего процесса: Управление временем

• умеет расставлять приоритеты и добиваться целей;

• способен концентрироваться и управлять своим вниманием, почти не отвлекаясь на посторонние дела;

• выполняет работу в срок

Тип рабочего процесса: Выполнение задач

• выстраивает задачи в порядке приоритетности, исходя из главной цели;

• знает, сколько времени отнимет каждая задача;

• перечисляет и выполняет задачи в заранее установленном порядке

Тип рабочего процесса: Управление проектами

• формулирует понятные цели, задачи, критерии и показатели;

• заботится о бюджете и финансовых ресурсах;

• проверяет наличие необходимых данных и результатов исследований;

• определяет доступные технические инструменты и ресурсы

Плановик

Тип рабочего процесса: Электронная переписка

• организованная;

• изобилует подробностями;

• четко прописаны дальнейшие шаги

Тип рабочего процесса: Управление временем

• составляет подробный и сильно структурированный график;

• выполняет работу вовремя или даже раньше наступления крайнего срока

Тип рабочего процесса: Выполнение задач

• ведет подробный, ориентированный на действие перечень задач;

• планирует время так, чтобы успеть выполнить дела в срок;

• не бросит работу, пока не завершит ее

Тип рабочего процесса: Управление проектами

• составляет четкий план, график, временные рамки и принципы действия;

• ясно определяет обязательства и зоны ответственности;

• оценивает необходимые ресурсы

Организатор

Тип рабочего процесса: Электронная переписка

• несет характеристики межличностного общения;

• ведется с учетом всех заинтересованных лиц и клиентов;

• текст писем качественный, без сбивчивых предложений или фрагментов

Тип рабочего процесса: Управление временем

• имеет план или общую идею о рабочем дне;

• интуитивно знает, какую работу, когда и для кого нужно выполнить;

• способен удовлетворять потребности других людей и при этом успевать своевременно выполнять работу

Тип рабочего процесса: Выполнение задач

• выполняет работу, сотрудничая с другими людьми;

• умеет делегировать полномочия;

• предпочитает работать в команде, а не в одиночку

Тип рабочего процесса: Управление проектами

• понимает членов команды, клиентов и других заинтересованных лиц;

• осознает роль других людей и находит лучшие модели взаимодействия;

• умеет оценить имеющиеся организационные ресурсы для осуществления проекта

Визуализатор

Тип рабочего процесса: Электронная переписка

• содержит описание контекста или общей картины;

• интегрирует разнородные идеи и концепции;

• текст оформлен с применением различных шрифтов, цветов и визуальных маркеров для выделения основных мыслей

Тип рабочего процесса: Управление временем

• способен быстро выполнять значительные объемы работ;

• умеет перемежать трудные задачи с игрой или развлечениями;

• хорошо работает под давлением и в сжатых временных рамках

Тип рабочего процесса: Выполнение задач

• эффективно справляется с множеством задач одновременно;

• предпочитает разнообразие в задачах, а не монотонную работу;

• увязывает конкретные задачи со стратегическими целями

Тип рабочего процесса: Управление проектами

• имеет четкое видение успеха;

• понимает, как проект встраивается в целостную стратегию;

• охотно идет на инновации, умеет брать на себя риски и бросать вызов статус-кво;

• выявляет возможности для осуществления перемен