Руководство по управлению финансами, или Сделай это сам

Кожухарь Владимир

4. ЗНАЮ И ПРИМЕНЯЮ ЭТО!

Наша с Вами цель заключается в том, чтобы после прочтения этой книги Вы оказались в третьей и четвертой группе.

Вы готовы?

Приступим.

Нужно ли считать деньги?

Для

чего Вам считать деньги?

Может ли бизнес существовать без правильной системы учета денег? Безусловно, может. Время от времени мне встречаются предприятия с доходностью, которая позволяет осуществлять управление на основе приблизительной оценки. Эти предприятия объединяет общая черта – сверхдоходность.

200-300% наценки на продукт – это очень хорошие деньги, они с лихвой покрывают неэффективность и допускаемые ошибки.

Анекдот:

– Слушай! Откуда у тебя все это!!!??? Квартира, машина, дача за границей?

– Да ерунда, на трех процентах зарабатываю…

– ????

– Товар за тысячу покупаю, цену на три умножаю и продаю… Вот на эти три процента и живу…

К сожалению, на практике данная модель управления не выдерживает снижения доходности. Как только с трехсот процентов наценка скатывается до 30%, там, где другие живут и процветают (есть предприятия, живущие и на три процента наценки!), неподготовленный к такому режиму бизнес вынужден закрываться или внедрять систему правильного учета.

Пример:

Проект «восходящая звезда» (т.е. растущий рынок, более чем высокая доходность), рентабельность производства 300%. Два года фантастического успеха, потом конкуренты уронили рынок. Проект закрылся. Конкуренты остались, так как продукт есть, рынок сформирован. Доходность, конечно, иная, 5%, но если говорить о долгосрочной перспективе, то, как говорится, «копейка рубль бережет» и «вода камень точит», тем более, что период оборота товара в данном примере был менее полутора месяцев. Если пересчитать на год, то все не так плохо, 40% прибыли по году.

Как в этой ситуации поступили бы Вы? Остались и боролись? Или ушли, зафиксировав прибыль, как это сделал автор и собственник проекта?

Еще один пример:

«На заре» предпринимательства, в самом начале 90-х, начинающий бизнесмен открыл ларек в провинции. Возможно Вы еще помните то время, когда они стояли везде. В тот период ларек приносил существенную долю дохода, в его семейный бюджет. Прошло более двадцати лет. Он до сих пор владеет им. У ларька нет перспективы развития. Он не станет супермаркетом, так как число жителей населенного пункта не обеспечит рост продаж. Доход от него уже давно не имеет существенного значения для собственника, но он продолжает им владеть и осуществляет оперативное управление. На вопрос, почему он его не продает, он отвечает:

1-е, это его независимый источник дохода, который устоит при большинстве форс-мажоров

2-е, размер чистой прибыли оправдывает то время, которое он тратит на управление

И если первая из причин относится

к риск менеджменту, то вторая является результатом учета денег. И то, что этот учет ведется не в дорогой и сложной программе, а в карманном блокноте собственника – никак не меняет дело!

Какой пример ближе Вам?

Возвращаясь к образу сравнения бизнеса с автомобилем, отмечу, что учет денег – это совсем не приборная панель автомобиля. Хороший водитель свою машину чувствует и без взгляда на приборы, как и собственник бизнеса, свое предприятие.

Главным назначением учета денег является непосредственный процесс управления! То есть, если Вы нажимаете на педаль газа, двигатель должен увеличивать обороты, а если на педаль тормоза, то машина останавливается, и никак не наоборот.

Учитывая деньги, Вы понимаете, когда вам нужно нажимать на газ, а когда на тормоз.

Учет ведется не для галочки, а для подготовки, реализации и контроля исполнения Ваших эффективных и высоко результативных управленческих решений.

А что такое – эффективные и результативные решения?

Эффективными и результативными могут считаться решения, обеспечивающие успех в бизнесе. Если мы говорим о коммерческом предприятии, то его мерилом успеха является прибыль, растущая из года в год.

Существуют решения, которые могут удвоить прибыль текущего года, но дать отрицательный эффект на следующие три-пять лет.

Помните у классика советской эстрады: «К пуговицам претензии есть? Претензий нет! Пришиты насмерть, не оторвешь!»

Для меня очень знакомым примером являются ситуации, где отдельные подразделения выполняют свои функции без оглядки на остальные подразделения предприятия и ситуацию в целом. Например, для производственных подразделений (практически в любой отрасли) характерной целью является работа без остановок, и директор по производству традиционно формирует программу загрузки своих служб любой ценой. Даже производя не заказанную продукцию, которая ляжет на склад и на плечи продавцов.

И может быть обратная ситуация, когда продавцы, стремясь выполнить план продаж, заключают контракты любой ценой, не сообразуясь с возможностью производства.

Как может повлиять ситуация на прибыль, когда подразделения нацелены на результат индивидуальной работы, приводится в примере ниже.

Пример:

Успешное производственное предприятие, работающее в хорошем сегменте продукции с высокой наценкой, имело на старте своего создания характеристики, позволившие им оторваться от конкурентов и сформировать крепкую рыночную позицию или, как говорят маркетологи, занять свободную рыночную нишу. В основе превосходства предприятия было заложено три пункта:

1. безупречное качество,

2. быстрый срок изготовления,

3. оперативная поставка готового изделия.

В определенный момент собственник предприятия вдруг обнаружил, что срок изготовления и поставки начал расти, и под угрозой срыва находятся не только текущие контракты, но и деловая репутация предприятия, которая была основным продающим фактором.

Для решения возникшей проблемы были приглашены специалисты по внутреннему аудиту, которые установили, что мотивация каждого отдельного подразделения не была связана с конечными сроками выпуска изделий.