Территориальные кластеры. Семь инструментов управления
Шрифт:
Ключевые виды деятельности – деятельность инфраструктурной организации, связанная с предоставлением клиентам услуг, решением их проблем, созданием совместных платформ (сетей) для участников кластера.
Ключевые партнеры – основные контрагенты инфраструктурной организации, к которым относятся:
• якорные (крупные) предприятия кластера, заинтересованные в управлении своими поставщиками и инструментами развития кластерных инициатив;
• органы государственной власти, уполномоченные органы региона, ответственные за реализацию территориальных программ поддержки кластеров;
• институты развития, оказывающие институциональные услуги (например, венчурные фонды, региональные агентства развития), которые можно адаптировать под интересы участников кластера;
• научные, образовательные и консалтинговые организации, выступающие в качестве поставщика услуг или подрядчиков инфраструктурной организации кластера.
При этом А. Остервальдер и И. Пинье выделяют три основных
• оптимизация и экономия в сфере производства;
• снижение риска и неопределенности;
• поставка ресурсов и совместная деятельность.
Структура издержек – конструкция, описывающая распределение фиксированных (общефирменных) затрат и переменных расходов, а также возможности для экономии на издержках (масштаб и диверсификация).
Шаблон бизнес-модели позволяет свести структурные блоки в единое целое, на основании которого формируется концепция и стратегия развития инфраструктурного бизнеса.
Агентство по ипотечному жилищному кредитованию (АИЖК) сформировало специальный продукт «Арендное жилье» и имеет опыт его использования участниками территориальных кластеров. Продукт подразумевает создание инфраструктурной организации, управляющей арендным жильем для участников кластера и сдающей его в аренду.
Указанный продукт, с одной стороны, предназначен для организаций – участников кластера, формирующих фонд арендного жилья, а с другой стороны – позволяет создавать комплекс сервисов для сотрудников этих организаций, связанных как с арендой ведомственного жилья, так и с компенсацией затрат на нее.
Рассмотрим бизнес-модель такого рода инфраструктурной организации, используя схему А. Остервальдера и И. Пинье (рис. 20).
Учредителями рассматриваемой инфраструктурной организации являются предприятия кластера, чьи сотрудники нуждаются в арендном жилье. В этом качестве также может выступать правительство региона.
Учредители вносят в уставный фонд управляющей компании средства в размере не менее чем 30 % от стоимости арендного жилого фонда, а также решают вопрос о предоставлении ей необходимой земли и коммуникаций.
На оставшуюся от стоимости жилого фонда сумму банк-партнер выдает управляющей компании ипотечный кредит, с помощью которого она привлекает застройщика для возведения дома. Соответствующий кредитный продукт банка-партнера формируется на основе займа, предоставляемого ему АИЖК по программе «Стимул».
Управляющая компания выдает закладную в пользу банка-партнера на время выплаты кредита, принимает готовый дом у застройщика и погашает задолженность с помощью средств, полученных от арендаторов жилья. При этом участники кластера могут разработать корпоративные программы по компенсации платы за аренду жилья.
Структура бизнеса инфраструктурной организации, управляющей арендным жильем для участников кластера, представлена на рис. 21.
Различные аспекты данного бизнеса необходимо проанализировать с помощью SWOT-анализа – анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, которые можно структурировать исходя из ключевых тенденций общества, культуры, рынка, макроэкономики и развития отрасли.
В частности, существенными рисками такого рода проектов являются непредсказуемая стоимость эксплуатации жилищного фонда, а также низкое качество строительства и связанные с этим дополнительные расходы на ремонт жилья.
Помимо этого, управляющая компания не может управлять рисками оттока арендаторов и освобождения жилья вследствие возникновения проблем в бизнесе у одного из учредителей или его банкротства.
Также важное значение при принятии решения потребителем имеет, с одной стороны, длительность заключенного им трудового договора (чем он короче, тем вероятнее выбор в пользу арендного жилья), а с другой стороны – доступность ипотеки, стоимости приобретения и владения собственным жильем (чем меньше доступность ипотеки и выше стоимость приобретения и владения собственным жильем, тем вероятнее выбор в пользу арендного жилья).
При бизнес-моделировании необходимо учитывать важную роль, которую играет внешняя среда (законодательные тенденции, конкуренты, ситуация на мировом рынке и т. д.), оказывающая на эффективность деятельности инфраструктурной организации самое непосредственное влияние (рис. 22).
Достаточно интересной для понимания стратегии развития инфраструктурной организации кластера представляется также так называемая модель четырех действий, предложенная бизнес-теоретиками У. Чан Кимом (W. Chan Kim) и Рене Моборном (Ren'ee Mauborgne) в их известном труде «Стратегия голубого океана» [52] .
52
Чан
Данный инструмент, позволяющий провести анализ шаблона бизнес-модели (рис. 23) [53] , предполагает поиск ответа на следующие вопросы:
• какие факторы, которые отрасль рассматривает как сами собой разумеющиеся, следует исключить?
• какие факторы следует значительно сократить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
• какие факторы следует значительно увеличить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
• какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся в отрасли следует создать?
53
Остервальдер А., Пинье И. Указ. соч. С. 237.
Исходя из ответов на эти вопросы формируются приоритеты в действиях руководства компании.
В рассмотренном выше случае преимущество бизнеса инфраструктурной организации, управляющей арендным жильем для участников кластера, состоит в том, что ей не нужно искать и привлекать клиентов. Если в результате бизнес-планирования сформирована привлекательная для потребителей цена, то предприятия кластера сами привлекут клиентов и будут служить каналами для расширения бизнеса инфраструктурной организации и строительства новых жилых домов.
Стратегия развития данного бизнеса заключается в том, чтобы, с одной стороны, снизить издержки за счет масштабирования проекта (необходимо усиливать фактор строительства новых домов и экономить благодаря масштабу услуг), а с другой стороны – необходимо вести поиски предложений новых услуг для арендаторов, создавая таким образом дополнительные денежные потоки.
Существенной потребностью малых предприятий – участников кластера является доступ к заказам крупных предприятий, расположенных на его территории. В то же время, для реализации заказов необходимо дорогостоящее оборудование и лицензионное программное обеспечение, которое могут позволить себе не все участники кластера.
В связи с этим возникает потребность в инфраструктурной организации – инжиниринговом центре, который, с одной стороны, осуществляет подготовку технико-экономических обоснований от крупных заказчиков и проектно-конструкторские разработки, а с другой – обеспечивает доступ предприятий кластера к дорогостоящему оборудованию и программному обеспечению.
Например, как следует из Программы развития инновационного территориального кластера «Саровский инновационный кластер» [54] , целью деятельности инжинирингового центра кластера является содействие внедрению новых производственных технологий в организациях-участниках за счет оказания комплекса инженерно-консультационных услуг по подготовке процесса производства и реализации продукции, предпроектных и проектных услуг (подготовка технико-экономических обоснований, проектно-конструкторских разработок и пр.).
Инжиниринговый центр предоставляет следующие услуги:
• проведение испытаний машин, оборудования и технических систем производственного назначения методами неразрушающего контроля;
• проектирование отдельных производственных процессов и производств, в т. ч. машин, оборудования, технических систем, включая разработку конструкторской документации.
При этом заказчиками работ выступают крупные компании с государственным участием (предприятия государственной корпорации «Росатом», ОАО «РЖД», нефтегазовые компании и пр.), а партнером работ в части их научно-методического обеспечения является Российский федеральный ядерный центр – Всероссийский научно-исследовательский институт экспериментальной физики (формирование математических моделей и алгоритмов обработки данных, производство минисуперкомпьютеров терафлопного класса).
Ключевыми рисками данной бизнес-модели являются, с одной стороны, ухудшение отношений с крупными заказчиками, а с другой – снижение качества выполнения работ исполнителями, являющимися участниками кластера.
Помимо этого, тщательной проработки требуют бизнес-план и финансовый план с точки зрения согласования и синхронизации денежных потоков от крупных заказчиков и предприятий кластера, лизинговых платежей и эксплуатационных расходов.
Бизнес-модель инжинирингового центра представлена на рис. 24.
54
Текст Программы развития инновационного территориального кластера «Саровский инновационный кластер» доступен на сайте «Инновации в России». URL:обращения: 26.05.2014).