Территориальные кластеры. Семь инструментов управления
Шрифт:
4. Опишите барьеры входа для компаний, желающих войти в кластер, и стратегии работы специализированных предприятий кластера по изменению этих барьеров с точки зрения:
изменения уровня конкуренции между компаниями кластера;
изменения социального и человеческого капитала;
участия в цикле исследований и разработок;
изменения инфраструктуры.
В 2006 г. в России была создана ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация» (ОАО «ОАК»), объединяющая практически все активы страны в области авиастроения. Сейчас в ОАО «ОАК» входят 26 компаний, общая численность работников которых составляет около 100 000 человек. Годовой оборот ОАО «ОАК» – около 200 млрд руб.
В период 2006–2010 гг. шел процесс консолидации отрасли и формирования вертикально интегрированного холдинга. В настоящий момент перед ОАО «ОАК» и авиационной отраслью стоят достаточно амбициозные задачи по увеличению за пять лет объемов производства в три раза и росту выручки ОАО «ОАК» в четыре раза. Планируемый рост объема заказов ОАО «ОАК» – около 20–25 % в год. В основном, он связан с реализацией военной продукции, однако планом развития предусматривается диверсификация «портфеля заказов» за счет гражданских отраслей.
Для достижения
• переоснащение производства;
• обновление кадрового потенциала;
• переход на новые отраслевые стандарты и технологии производства.
Потребность в инвестициях оценивается в сумму около 100 млрд руб. в год.
По мнению директора департамента реструктуризации производственных активов ОАО «ОАК» Олега Севрюкова, которое он высказал в своем докладе на одном из тематических семинаров, для достижения поставленных целей нужны не просто инвестиции в технологии и кадры, а переход на новую промышленную модель, основанную на кластерном подходе. В рамках существующей индустриальной модели задачи увеличения объемов производства выполнить затруднительно [23] .
Существующая производственная база ОАО «ОАК» была сформирована в 1930–1940-е гг. и опирается на авиационные заводы полного цикла, распределенные по всей территории России. Применявшийся в те годы подход позволял решать геополитические задачи, связанные с военным противостоянием Советского Союза, и был направлен на организацию выпуска продукции авиационным заводом в автономном режиме. В частности, на предприятии были размещены подготовительные производства:
• заготовительно-штамповочное;
• по изготовлению нормалей;
• металлургическое;
• механосборочное;
• литье;
• по изготовлению резинотехнических изделий.
Производства более высокого уровня – агрегатная сборка и сборка изделий – тоже размещались на одном предприятии вместе с испытательной станцией и инженерным центром.
При этом уровень кооперации в отрасли до сих пор остается достаточно низким: 70–80 % производственных процессов на предприятиях дублируются, что приводит к простоям оборудования и, как следствие, к высокой себестоимости готовой продукции.
Такие же проблемы существовали в американском и европейском авиастроении, практиковавшем в прошлом веке аналогичный индустриальный уклад. Однако в конце XX в. был начат постепенный переход на кластерные промышленные модели, подразумевающие смещение управленческих акцентов.
К началу XXI в. американская и европейская авиационные отрасли успешно осуществили переход от управления внутренними производственным процессами к управлению внешними цепями поставок и квалифицированными поставщиками, локализованными в территориальных кластерах. При этом локализация опирается на глобальную схему разделения труда: предприятия-поставщики локализованы не на одном национальном рынке, а распределены по всему миру.
Очевидно, что для перехода к этой модели необходимо иметь развитую промышленную инфраструктуру и критическую массу местных предприятий малого и среднего бизнеса, готовых изменить свою стратегию в пользу сотрудничества с авиационной корпорацией.
При таком подходе авиационная корпорация оставляет за собой только ключевые компетенции (инжиниринг и сборку готового изделия, управление корпоративным брендом) и добивается существенного снижения себестоимости продукции за счет грамотного перераспределения заказов между ее квалифицированными поставщиками. В частности, авиакосмическая корпорация «Боинг» (Boeing) имеет 226 дочерних компаний, которые координируют деятельность около 5000 поставщиков.
Переход ОАО «ОАК» на новую индустриальную модель подразумевает применение схожих подходов, заключающихся в отделении производств низкого уровня (вплоть до агрегатной сборки) и их объединении в технопарки при дочерних предприятиях корпорации, которые станут основой будущих авиационных кластеров.
В ОАО «ОАК» и его дочерних предприятиях остаются, с одной стороны, ключевые компетенции, связанные с инжинирингом, а, с другой, – уникальные технологические процессы, характерные только для данных производств.
Схема перехода ОАО «ОАК» на новую промышленную модель представлена на рис. 9.
ОАО «Объединенная двигателестроительная корпорация» (ОАО «ОДК») – ведущее российское объединение в сфере разработки и производства двигателей для военной и гражданской авиации, космических программ, установок различной мощности для производства электрической и тепловой энергии, газоперекачивающих и корабельных газотурбинных агрегатов. Общая численность персонала ОАО «ОДК» превышает 80 000 человек.
Сегодня ОАО «ОДК» ставит перед собой следующие целевые задачи:
• закрепление корпорации в числе пяти крупнейших мировых производителей газотурбинной техники, создаваемых на базе авиационного двигателестроения;
• удержание в долгосрочной перспективе не менее 70 % национального рынка газотурбинной техники;
• доведение к 2020 г. доли продукции, поставляемой на внешний рынок, в общем объеме продаж корпорации до 40 %.
По мнению и. о. руководителя департамента техперевооружения и организационно-технического развития ОАО «ОДК» Валерия Теплова, в российской авиастроительной отрасли сохранились устаревшие бизнес-модели, которые необходимо менять.
«Собрав активы воедино, стало понятно, что в текущих условиях отрасль несет серьезные издержки, существуют диспропорции по производственным площадям, мощностям, количеству единиц устаревшего оборудования и т. д. 80–90 % деталей и сборочных единиц производилось в цехах одного предприятия-монополиста. В связи с этим, исходя из лучших мировых практик построения двигателестроительной отрасли, в настоящее время нами реализуется план по трансформации производственной системы всей корпорации. <…> Мы рассматриваем свою корпорацию в виде сети центров специализации как по деталям и сборочным единицам двигателя, так и по делению линий конечной сборки, по определению ключевых технологических компетенций и созданию вокруг них центров, которые бы обеспечивали всю отрасль технологическими переделами» [24] .
Эти центры компетенций как раз и создадут почву для роста авиастроительных кластеров, так как смогут выполнять функции интеграторов первого уровня, а также осуществлять стандартизацию и квалификацию поставщиков корпорации.
На рис. 10 отражена разница в подходах в области авиастроения, применяющихся сегодня в России и развитых странах мира (США и Евросоюзе).
23
Севрюков О. Концепция создания Национального авиационного кластера на базе предприятий ОАК: доклад на семинаре «Кластерные политики и кластерные инициативы» в ФГБНИУ «Совет по изучению производительных сил» 24 октября 2013 г.
24
Теплов В.С. Стратегия ОАО «ОДК» встать в один ряд с мировыми игроками на рынке // Кластеры: Мир – Россия – Регионы. 2013. № 1. C. 20.
В Программе развития инновационного территориального кластера «Комплексная переработка угля и техногенных отходов» Кемеровской области [25] описывается цепочка добавленной стоимости добычи сырья, изготовления полупродуктов и продуктов кластера.
В частности, было проведено сравнение изменения стоимости переработки углеродного сырья (антрацита) в углеродные волокна и сорбенты. Указанная стоимость по различным цепочкам ценности увеличивалась в 135–450 раз.
25
Текст Программы развития инновационного территориального кластера «Комплексная переработка угля техногенных отходов» Кемеровской области (краткое изложение) доступен на сайте «Инновации в России». URL:обращения: 26.05.2014).
Цепочки ценности глубокой переработки угля (углехимия, производство углеводных материалов) сравнивались с альтернативными цепочками ценности угольной генерации. При этом названной Программой обосновывалась стратегия, основанная на формировании ключевых компетенций предприятий кластера на рынках глубокой переработки угля.
В рамках Программы был проведен ресурсный анализ цепочки добавленной стоимости на следующих этапах:
• добыча угля;
• обогащение угля;
• коксование (газификация) угля;
• получение полупродуктов (метанола, бензола и т. д.);
• получение химической продукции (капролактама, минеральных удобрений).
Ресурсный анализ перечисленных этапов проводился по критериям наличия:
• компаний;
• сырья;
• человеческого капитала;
• технологий (основных фондов, технологий производства);
• научно-образовательной поддержки;
• инфраструктуры и сопутствующих отраслей.
В результате была построена матрица анализа ресурсного обеспечения цепочки стоимости кластера (рис. 11).
Моделирование матрицы позволило выявить недостаточное присутствие компаний кластера в сферах коксования и газификации угля, производства химических полупродуктов (метанол, бензол) и продуктов (пластмассы, волокна, удобрения), а также сформировать предложения для программы развития инновационного кластера.
Отрабатываемые навыки:
• анализ структуры кластера с помощью цепочки ценности;
• формирование системы сбора информации о цепочке ценности кластера;
• формирование стратегии промышленного и инфраструктурного развития кластера, оптимизации цепочки ценности;
• коррекция программы развития кластера по результатам анализа структуры ценности и подготовка предложений по ее мероприятиям.
Блоки семинара-тренинга:
1. Анализ цепочек ценности российских инновационных территориальных кластеров.
2. Формирование предложений по стандартизации цепочек ценности инновационного территориального кластера.
3. Описание текущего и желаемого состояния форм поддержки цепочки ценности кластера.
4. Описание текущего и желаемого состояния ресурсного обеспечения цепочки кластера.
5. Выявление угроз и «узких мест» на различных этапах цепочки ценности.
6. Формирование предложений по стратегии перехода к желаемому состоянию форм поддержки цепочки ценности и распределению участников кластера по ней.
7. Формирование предложений по мероприятиям программы инновационного территориального кластера с учетом пп. 1–6.
Контрольные вопросы и упражнения для тренингов и учебных стажировок команд кластера
1. Используя презентации и тексты программ развития инновационных территориальных кластеров, размещенных на сайте «Инновации в России» [26] , опишите цепочки ценности для следующих отраслей и межотраслевых взаимодействий:
• нефтехимия;
• переработка угля;
• авиастроение;
• фармацевтика;
• биотехнологии;
• информационные технологии.
26
URL:(дата обращения: 26.05.2014).
Для каждой цепочки ценности опишите:
• потенциал роста кластеров на базе цепочки ценности;
• механизмы поддержки различных звеньев цепочки ценности.
2. Внесите предложения по структуре и составу цепочки ценности кластера, над программой развития которого вы работаете.
3. Структурируйте источники и организации поддержки и обеспечения различных этапов цепочки ценности на территории кластера.
4. Подготовьте предложения по методам измерения количества участников кластера, находящихся на различных этапах цепочки ценности.
5. Сформируйте таблицу «Этапы цепочки ценности – текущее состояние форм поддержки и обеспечения».
6. Проанализируйте количество малых и средних предприятий в различных звеньях цепочки ценности. Внесите предложения по желаемому числу таких предприятий.
7. Проанализируйте риски и «узкие места» в функционировании цепочки ценности.
8. Сформируйте таблицу «Этапы цепочки ценности – желаемое состояние форм поддержки и обеспечения».
9. Предложите приоритеты при переходе от текущих к желаемым состояниям форм поддержки кластеризации на различных этапах цепочки ценности.
Чек-лист программы развития кластера
1. Описаны цепочки ценности кластера в терминах отраслевых стандартов и классификаторов видов экономической деятельности.
2. Для каждого этапа цепочки ценности инвентаризированы предприятия кластера, осуществляющие деятельность в рамках данной цепочки.
3. Проведен общий SWOT-анализ цепочки ценности, предложены прогнозы по ее трансформации.
4. Описаны инфраструктурные организации, оказывающие поддержку на различных этапах цепочки ценности.
5. Описаны стратегии действий инфраструктурных организаций кластера по изменению его цепочки ценности.
6. Описаны затруднения и «узкие места» в инфраструктуре кластера на различных этапах цепочки ценности.
7. Описано желаемое состояние и целевые показатели функционирования цепочки ценности.
8. В программе развития кластера описаны мероприятия специализированной организации кластера по достижению желаемой структуры и показателей цепочки ценности.
Дополнительная литература
1. Портер М.Ю. Конкуренция. – М.: Издат. дом «Вильямс», 2005.
Классическая работа М. Портера, в которой он показывает роль кластеров в развитии конкурентоспособности стран и регионов.
2. Кетелс К., Портер М. и др. Конкурентоспособность на распутье: направления развития российской экономики. – М.: Центр стратег. разраб., 2007.
Знаменитый доклад, посвященный анализу российской экономики с позиций кластерного подхода.