Типы лидеров
Шрифт:
В некоторых случаях, таких, как война или кризис, появляется потребность в пламенных лидерах. Иногда по ним тоскуют и во времена, когда вполне достаточно более прозаичного руководства. Чаще всего пламенных лидеров называют харизматичными. Изначально слово «харизма» означало божий дар. В рамках концепции, созданной Максом Вебером, харизматик – прирожденный лидер, тот, кто обладает особыми, даже сверхъестественными талантами, и чья руководящая роль ни в коей мере не зависит от государственных институтов или от занимаемой должности. В харизматичном лидере видели пророка и героя, а следование за ним считалось подвигом веры. Для Вебера понятие харизмы являлось «ценностно нейтральным» [59] . Согласно этому подходу харизматичные лидеры способны как на ужасные злодейства, так и на великие благодеяния. В качестве примеров можно привести двух политических деятелей двадцатого века – Адольфа Гитлера и Мартина Лютера Кинга, появившихся уже после смерти Вебера (великий немецкий социолог скончался в 1920 году). Настороженность по отношению к харизматическим лидерам вполне оправданна, поскольку подразумевается, что их сторонники должны поступиться своим правом на критику, но окончательная оценка во многом зависит от отношения к целям, которым служат их пламенные речи.
59
Max Weber, From Max Weber, translated, edited and with an introduction by H. H. Gerthand C. Wright Mills (Routledge&Kegan Paul, London, 1948), pp. 245–250, esp. p. 245.
Более
60
S. Alexander Haslam, Stephen D. Reicher and Michael J. Platow, The New Psychology of Leadership: Identity, Influence and Power (Psychology Press, Hove and New York, 2011), p. 103.
Харизматическое лидерство можно получить, а можно потерять, и, как правило, оно не бывает пожизненным. Оно часто бывает опасным и регулярно преувеличенно высоко оценивается. Я полагаю, что более эффективными являются переосмысливающее и преобразующее виды лидерства. Каждому из этих видов посвящена отдельная глава книги. В моем понимании термин «переосмысливающее лидерство» раздвигает границы возможного в политике и радикальным образом меняет повестку дня. Оно может осуществляться руководителями политических партий как коллективно, так и индивидуально. Стремясь победить на выборах, партии обычно двигаются к «центризму». А вот переосмысливающие лидеры, как коллективные, так и индивидуальные, пытаются приблизить центр к себе. Они ставят целью изменить представления людей о возможном и желаемом. Вместо того чтобы принять за данность существующее в данный момент понятие центризма, они меняют его смысл и твердо придерживаются вновь заданных рамок. В Америке двадцатого столетия примерами переосмысливающих руководителей были Франклин Д. Рузвельт с «Новым Курсом» и Линдон Б. Джонсон с реформами «Великого Общества» и законами о гражданских правах. В Великобритании в категорию переосмысливающих лидеров попадает Маргарет Тэтчер. Она ссылалась на своего наставника, сэра Кита Джозефа, жалуясь на превращение послевоенной политики в «социалистическую болтологию», благодаря чему каждое последующее правительство лейбористов «смещало страну все дальше влево». Даже при «неизменности позиций тори», своим «соглашательством» они потворствовали смещению центра политической тяжести влево [61] . Правительство лейбористов во главе Тони Блэром с 1997-го по 2007-й и Гордоном Брауном с 2007-го по 2010-й занимало новую центристскую позицию (в соответствии с тем, как ее переосмыслила Тэтчер) примерно так же, как консервативные правительства Гарольда Макмиллана и Эдварда Хита (объекты претензий со стороны Тэтчер) занимали центральную позицию, сдвинутую влево лейбористским правительством Клемента Эттли в период 1945–1951 гг.
61
Margaret Thatcher, The Downing Street Years (Harper Collins, London, 1993), pp. 6–7.
Преобразующие лидеры – редкий тип людей, совершающих еще более значительные изменения. Под преобразующим лидером я имею в виду того, кто играет решающую роль в смене экономического уклада или политического строя страны или того, кто играет существенную роль в изменении системы международных отношений, что еще более примечательно. Столь высоко установленная планка позволяет нам определить грань между самыми серьезными реформаторами и создателями новых смыслов, с одной стороны, и теми, кто играет ключевую роль в проведении системной трансформации, – с другой. Здесь крайне важен политический контекст. Преобразующий лидер – исключительная редкость для демократического общества по той простой причине, что в условиях демократии резкие изменения невозможны. Перемены обычно происходят постепенно для того, чтобы считать роль какого-то одного лидера определяющей в системных изменениях. Фундаментальные перемены – к лучшему или к худшему – обычно происходят значительно быстрее в условиях авторитарного режима. Это отчетливо прослеживается на примерах переходов от авторитарного режима или к таковому. Однако, говоря о преобразующих лидерах, мы подразумеваем системные перемены к лучшему.
В таком случае в использовании термина присутствует нормативный элемент. В этой книге демонстрируется различие между преобразующими и революционными лидерами (которые рассмотрены в главе 5), несмотря на то, что последние тоже изменяют систему после своего прихода к власти. Однако они делают это, опираясь на принуждение. Владимир Ленин в России, Иосип Броз Тито в Югославии, Мао Цзэдун в Китае, Фидель Кастро на Кубе и Хо Ши Мин во Вьетнаме играли решающую роль в совершении фундаментальных изменений экономического и политического строя своих стран. В этом смысле они также являлись преобразующими лидерами, но революция обычно понимается как насильственное свержение существующего режима и чаще всего приводит к новым формам авторитарного правления. Таким образом, следует отличать революционных лидеров от тех, кто играет решающую роль в преобразовании политической или экономической системы, не прибегая к насильственному захвату власти или физическому подавлению оппонентов.
Идея существования или насущной необходимости появления лидера, который по всем статьям превосходит своих коллег и главенствует в политическом процессе, достаточно широко распространена в демократических обществах. В качестве описания природы власти конкретного лидера она зачастую вводит в заблуждение и является вредной. Будучи премьер-министром Великобритании с 1997 по 2007 год, Тони Блэр стремился доминировать в политике и, несомненно, задавал тем самым тон правительству. Однако реальную степень его влияния легко переоценить. Значительная часть важных политических шагов, предпринятых правительством, не была напрямую связана с премьер-министром. Его наиболее значительным политическим наследием стала конституционная реформа, во многом бывшая результатом решений, принятых до Блэра и воспринимавшихся им без особого энтузиазма. К ним относились частичная передача властных полномочий Шотландии и Уэльсу, раздел власти в Северной Ирландии, реформа Палаты лордов, законы о гражданских правах и Закон о свободе информации [62] . Этот последний законодательный акт Блэр называет в своих мемуарах «маразмом», вопрошая при этом: «Где был сэр Хамфри, когда я в нем так нуждался?» [63] . В части конституционной реформы Блэр сыграл ведущую роль (впрочем,
62
Лорд-канцлер Дерри Ирвайн возглавлял четыре комитета кабинета министров по вопросам конституционной реформы – по делегированию законодательных полномочий Шотландии и Уэльсу, по законодательству о гражданских правах, по закону о свободе информации и по реформе палаты лордов. Совместно с Дэвидом Милибэндом Ирвайн разрабатывал проект предвыборного манифеста Лейбористской партии 1997 года и в том числе позаботился о том, чтобы туда попали эти небезразличные ему вопросы конституционной реформы. Лейбористская партия твердо высказалась в поддержку проведения референдума о создании парламента Шотландии еще при Джоне Смите, предшественнике Блэра на посту лидера партии, и отказаться от него значило бы нанести слишком сильный удар по позициям лейбористов в Шотландии. (В тот момент Блэр посчитал, что новые законы будут частично пересекаться и, следовательно, должны разрабатываться под единым руководством. Это послужило одной из главных причин назначения Ирвайна главой всех четырех комитетов.)
63
Tony Blair, A Journey (Hutchinson, London, 2010), p. 516.
То, что влияние Блэра как премьер-министра было не столь значительным, как ему хотелось, вытекало из природы его непростого, а часто и далеко не мирного сосуществования с властным и решительным министром финансов. Именно он, Гордон Браун, являлся главной фигурой в критически важной области экономической политики. Блэр и его ближайшее окружение были готовы поддержать участие Великобритании во введении в оборот общеевропейской валюты, но Браун помешал этому, настояв на соблюдении пяти условий, которые должны были быть полностью соблюдены, прежде чем страна сможет согласиться на переход к евро. Эти условия были сознательно сформулированы так, чтобы их было невозможно соблюсти либо как минимум чтобы наделить исключительным правом судить об их соблюдении министра финансов [64] . Алистер Дарлинг, член кабинета во время правления лейбористов с 1997-го по 2010-й (и министр финансов в правительстве Гордона Брауна в последние три года этого периода), подтверждал, что при Блэре экономическая политика практически полностью контролировалась Брауном, а единственным экономическим вопросом, в котором «Блэр проявил огромное усердие, включая экстраординарные консультации с кабинетом, и к которому он старался нас склонить» [65] , был переход на общеевропейскую валюту. В этом Блэр, разумеется, потерпел неудачу. Дарлинг – не единственный, кто испытал облегчение в результате победы министра финансов в поединке с премьером.
64
Важная роль в создании этих тестов принадлежала экономическому советнику Брауна Эду Боллзу (впоследствии члену парламента и министру), а лорд-канцлер Дерри Ирвайн помог в их написании юридической экспертизой.
65
Alistair Darling, ‘The lure of common sense’, Guardian, 11 September 2010.
Отношения между Блэром и Брауном испортились до такой степени, что премьеру и его ближайшим советникам стало очень сложно получать информацию о том, чт'o именно министр собирается включить в годовой бюджет. Главный помощник Блэра Джонатан Пауэлл отмечает, что Браун «отшил» двух экономических советников с Даунинг-стрит, «не предоставляя им достаточной информации и запретив сотрудникам министерства встречаться с ними» [66] . В ключевых аспектах экономической политики постоянно желавший производить впечатление сильного лидера Блэр на самом деле обладал меньшим влиянием, чем многие из его предшественников. Другое дело – внешняя политика. Здесь Блэр был куда более влиятелен, особенно в том, что касалось отношений с Соединенными Штатами и ближневосточной политики. В своих мемуарах Тони Блэр раз за разом подчеркивает, что решение о вступлении Великобритании в войну в Ираке в 2003 году принадлежало ему, что в качестве премьер-министра он обладал для этого достаточными полномочиями и что, даже несмотря на несогласие людей на военную интервенцию, они «с пониманием отнеслись к тому, что лидер был обязан принять решение» (курсив автора) [67] .
66
Jonathan Powell, The New Machiavelli: How to Wield Power in the Modern World (Bodley Head, London, 2010), p. 112. Пауэлл утверждает, что «действительно больших идеологических расхождений» по вопросам экономической политики между Блэром и Брауном не было – «просто Гордон отказывался вовлекать в процесс Тони и дом номер 10» (Ibid., с. 113). Питер Манделсон справедливо замечает, что, «контролируя налоги и государственные расходы, любой министр финансов оказывает огромное влияние на все аспекты работы правительства». Но Браун обладал значительно б'oльшим влиянием, чем многие другие министры финансов. По утверждению Манделсона, «оно было совершенно иного порядка». Браун «был убежден, что его собственная дальновидность и таланты его ближайших сотрудников приносят политике правительства гораздо больше пользы, чем все, что делается в доме номер 10». См.: Mandelson, The Third Man: Life at the Heart of New Labour (Harper Press, London, 2010), p. 240.
67
Blair, A Journey, p. 522.
Упор на единственного лидера – вершителя судеб – еще более характерен, часто с губительными последствиями, для авторитарных и тоталитарных режимов. При них, разумеется, в руках лидеров сосредотачивается значительно больше власти, чем это было бы возможно при демократических формах правления. Внутри властной верхушки, вероятно, и существуют определенные сдерживающие факторы для действий авторитарного лидера, но при этом законодательные органы являются не более чем фасадом, судебная власть услужливо выполняет волю политического руководства, а средства массовой информации подконтрольны и подцензурны с разной степенью жесткости. Само собой разумеется, что высшее руководство авторитарных и тоталитарных режимов никак не подотчетно своим согражданам. Однако даже в этих случаях налицо существенные различия между индивидуальным и коллективным отправлением авторитарной власти (что будет рассмотрено в главе 6). В тоталитарной системе один человек (а в таких системах всегда доминировали мужчины) обладает преобладающей, часто безграничной властью. В отличие от них авторитарные режимы могут быть и автократическими, и олигархическими. То есть в некоторых из них правит единственный диктатор, в других – присутствует коллективное руководство. Чем больше количество его членов, тем большим количеством точек входа для лоббирования своих интересов в высшем руководстве обладают привилегированные сообщества. Даже в авторитарном режиме с коллективным типом руководства, как в Советском Союзе второй половины 1980-х годов, личные качества и ценностные ориентиры главного лидера могут иметь огромное значение, как в случае с Михаилом Горбачевым. Потенциал его воздействия значительно выше, чем в демократических обществах, если иметь в виду многочисленные препятствия, лишающие демократического лидера возможностей навязывать свою волю.
Индивидуальное и коллективное руководство
Таким образом, под «сильным» лидерством обычно принято понимать сосредоточение власти в руках одного человека и ее решительное использование. При этом чем больше власти и авторитета скапливается в его руках, тем больше этот лидер верит в свою безграничную правоту и незаменимость. Чем больше решений принимает руководитель в индивидуальном порядке, тем меньше времени у него остается на обдумывание своих действий и взвешенное рассмотрение их оснований. Поскольку даже у самого сильного из лидеров в сутках всего двадцать четыре часа, его помощники сталкиваются с необходимостью принимать решения от его имени (часто к их вящей радости). Это всего лишь одна причина, по которой следовало бы противостоять привлекательности «сильного руководства» человека, находящегося на вершине политической иерархии.