Трактат об удаче (воспоминания и размышления)
Шрифт:
Коллегиальность реальна, когда мнение первого лица может быть отвергнуто. Если не подчиненными, то нижестоящими: членами совета директоров, художественным советом, депутатами…
Мне пришлось побывать в ипостаси и единоначальника (министра, первого вице-губернатора), и руководителя реально самостоятельного коллегиального органа (областного Законодательного собрания в годы «эпохи Ельцина»). Так что возможность для сравнения имеется.
В моем архиве сохранились несколько вырезок из газет 1990–97 годов, где меня, иногда по-доброму, иногда враждебно, называют одним из «отцов пермской демократии». И я от этого титула,
Поэтому, если мне задают вопрос: какая из этих двух форм более справедливая, – то я, не задумываясь, отвечаю: коллегиальная.
А дальше начинается «раздрай». На вопрос, какую руководящую должность я хотел бы занимать, я, если по-честному, также не сомневаясь, отвечу: единоначальную.
С одной стороны, я уверен, что коллегиальное управление – самое справедливое. При нем принятое решение так или иначе учитывает весь спектр существующих мнений.
С другой – оно очень трудоемкое, требующее огромного терпения, неповоротливое.
Коллегиальность «не срабатывает» при управлении динамичными процессами. Недаром в случае чрезвычайного положения действия демократических институтов замораживают. Но это недостаток коллегиального управления с точки зрения государства, общества, компании.
А с позиции человека, претендующего на лидерство, на успех? С позиций эгоиста?
Полагаю, что по медицинским показателям оно просто противопоказано для людей моторных, с высокой самооценкой, властных.
Типичным представителем руководителей, для которых коллегиальное управление – что нож в горле, является мой политический «крестный», в свое время председатель Пермского облисполкома В. Петров. В какой бы сфере он ни работал (строитель, партийный, советский работник), по менталитету он оставался прорабом ударной стройки. Прораб всегда знает, что должны делать его подопечные. Он четко ставит задачу, контролирует ее исполнение и терпеть не может пустопорожних разговоров.
Хотя, теоретически, должность председателя облисполкома до 1990 года была выборной, а председатель формально был подотчетен депутатам, ничем подобным даже «не пахло». В Перми он подчинялся одному должностному лицу: первому секретарю обкома. Московское начальство тоже признавалось, но оно было далече.
И вот прошли выборы 1990 года. В областном совете тон задают молодые, горячие, слегка опьяневшие от свалившейся на них власти демократические депутаты. Часть из них к тому же не только не компетентны, но и плохо воспитаны.
Но теперь председатель им реально подотчетен. У него два варианта поведения: или подстроиться к ним, не замечать глупостей, прощать неподобающее поведение, пересиливая себя, улыбаться, чтобы гнуть свою линию, или послать всех подальше.
Для человека с характером и жизненной школой В. Петрова первый вариант неимоверно тяжел психологически. Но при нем сохраняется заработанный за долгие годы карьерный капитал.
Второй вариант обеспечивает душевную свободу. Но плата за нее немалая: тот самый капитал в полном объеме идет в распыл (за вычетом репутации).
Я понимаю, с каким трудом Виктор Александрович принял решение хлопнуть дверью. Тем более, и тогда, и сегодня оставшаяся при нем незапятнанная репутация, несмотря на ее раритетность, ценится гораздо ниже, чем крупнотиражное угодничество.
Он сделал
Может, я и ошибаюсь, но думаю, что на принятие этого решения повлиял еще один психологический фактор.
Мои однокурсники-фронтовики рассказывали, что иногда даже у бывалого «окопника» по какой-то причине происходил «надлом». Он не только терял осторожность, но сознательно лез под пули, беря на себя самое опасное. Поведение Виктора Александровича к декабрю 1990-го чем-то напоминало эту ситуацию. Ему ничего не стоило бы «позаигрывать» с депутатами, «подмазать» особо ретивых (вскоре эти процедуры с блеском исполнил его преемник Михаил Быстрянцев). Убежден, что он мог это сделать. Но не сделал, потому что было противно. Создавалось впечатление, что последнюю депутатскую «пулю» он даже «ловил».
Я и по характеру, и по опыту работы из другой группы контингента, обслуживаемого психотерапевтами. Самооценка – на «четверку», властности – на «троечку», нормально себя ощущаю в демократичной атмосфере ученых советов…
Но при наличии выбора я бы все же предпочел единоначалие. Разумом я понимаю, что необходимо убеждать каждого, но если человек не вызывает у меня уважения, антипатичен мне, то сразу вспоминается библейская мудрость: «Не мечите бисер перед свиньями».
Правда, если выбор отсутствует, могу и «пометать», и без особого ущерба для собственной нервной системы. Без энтузиазма, но могу.
Поэтому искренне завидую тем, кому коллегиальная форма управления по душе. И нисколько не осуждаю «приспособленцев», которые предпочитают быть «прорабами», но, исходя из суровых реалий, не ломая себя и даже комфортно тянут бурлацкую лямку коллективного руководства.
Для меня образцом вынужденной, но эффективной адаптации к условиям коллегиального управления был Егор Семенович Строев в статусе председателя Совета Федерации второго созыва. Его «подопечные» – президенты республик, губернаторы и спикеры, тогда еще не привязанные на короткий поводок к «властной вертикали». С этой компанией с позиций силы разговаривать бесполезно. Проявить слабину – себе дороже.
И Строев нашел ту золотую середину, где в оптимальной пропорции сочетались уважение к каждому из сенаторов и отсутствие подобострастия к кому-либо (не исключая президента и премьеров).
Почему я эту адаптацию назвал «вынужденной»? Путь Е. Строева к председательскому креслу верхней палаты продолжался 40 лет и проходил от сельского райкома через Политбюро ЦК КПСС (это вам не институт благородных демократических девиц). На 90 % уверен, что, оптимизируя свои отношения с сенаторами, он «наступал на горло собственной песне». Но невооруженным глазом (ухом) этого разглядеть (расслышать) было невозможно!
Назначенец или избранник?
Напомню, что в этом разделе мы радеем не за интересы общества, государства или акционеров, обсуждая, кто принесет народу больше счастья – выборный или назначенный губернатор (сенатор, мэр, художественный руководитель театра). Об этом разговор отдельный и не здесь.
Мы на проблему смотрим с позиции конкретного человека, у которого появилась реальная возможность взять еще одну карьерную высоту. Более того, у него есть выбор из двух, практически равных по высоте вершин. Например: