Заблуждения толпы

Бернстайн Уильям Дж.

Компания «Глобал кроссинг» олицетворяет собой этот, казалось бы, нелогичный побочный результат технологического пузыря. С 1998 по 2002 год, во время мании доткомов, телекоммуникационные компании проложили основную часть подводного оптоволоконного кабеля (ныне общая его протяженность составляет полмиллиона миль). Причем всего один человек, Гэри Винник, несет ответственность за почти треть этих свершений.

Бывший продавец облигаций и протеже короля «мусорных облигаций» ^[181], осужденного преступника Майкла Милкена, Винник в полной мере обладал теми же деловыми качествами, что его предшественники Блант, Хадсон и Инсулл: он отлично привлекал миллиарды долларов через акции и облигации, за которыми

охотились доверчивые инвесторы.

К сожалению, Винник не обладал деловой хваткой Хадсона и Инсулла; до основания «Глобал кроссинг» в 1997 году его познания в телекоммуникациях не выходили далеко за рамки, как выразился один журналист, «способности сделать холодный звонок»; вдобавок этот недостаток усугублялся тем фактом, что Винник никогда раньше не руководил крупным предприятием⁷⁰⁶. Каковы истинные причины краха его компании – некомпетентность, злоупотребление положением или просто невезение, – до сих пор горячо обсуждается. Винник предпочитал не вмешиваться в повседневные дела компании, однако ему, заодно с другими руководителями высшего звена, хватало присутствия духа продавать акции на сотни миллионов долларов незадолго до банкротства. Гражданские и нормативные иски лишили его большей части неправедно добытого богатства, но в конце концов прокуратура отказалась предъявлять ему официальное обвинение.

Вопрос о виновности Винника на самом деле не имеет значения. При всем несомненном влиянии действий «Глобал кроссинг» на кошельки инвесторов никто не станет спорить с тем, что компания внесла немалый вклад в создание современного тесно взаимосвязанного мира. В разгар рыночного безумия вокруг акций эпохи доткомов компанию оценивали в сумму свыше 40 миллиардов долларов, 6 миллиардами из которых владел сам Винник. («Разбогатеть со скоростью света», – значилось на обложке журнала «Форбс» в 1999 году⁷⁰⁷.)

В схеме Винника не было ни мошенничества, ни отсутствия перспектив, ведь его оценка важности глобальной пропускной способности сети оказалась верной. Скорее, как и многие бизнес-визионеры на протяжении всей коммерческой истории, он недооценивал два явления, которые всегда и везде сокращают прибыль. Во-первых, с той же неотвратимостью, с какой приходит смерть и взимаются налоги, прибыль усиливает конкуренцию, увеличивает поставки и снижает цены и последующую прибыль. Например, за прокладкой в 1997 году Винником двух трансатлантических линий кабеля в течение шести последующих лет были проложены еще десять кабелей от конкурентов. Во-вторых, технологические усовершенствования ведут к увеличению выпуска товаров, что снижает цены еще больше. Что касается подводных кабелей, то в последующие десятилетия усовершенствования способов «сухого монтажа», оптических передатчиков и приемников на обоих концах кабелей привели к возрастанию пропускной способности первоначально проложенных магистралей в семь-десять раз. Глобальный трафик данных сейчас примерно в тысячу раз превосходит показатель 2002 года, несмотря на то, что новых трансатлантических кабелей с 2003 по 2014 год не прокладывалось; в среднем менее четверти мировой емкости подводных кабелей в настоящее время «насыщено» сигналами⁷⁰⁸.

Как случается почти всегда во время пузырей, чрезмерный энтузиазм вокруг «Глобал кроссинг» заставил инвесторов заплатить слишком дорого. 28 января 2002 года компания подала заявление о банкротстве, после чего две азиатские фирмы приобрели контрольный пакет акций сети Винника за 250 миллионов долларов, буквально по центу за каждый доллар. Хотя компания в конечном счете была реорганизована и по-прежнему управляет значительным сегментом Интернета, ее первоначальные акционеры остались ни с чем; судебные урегулирования принесли им сущие крохи.

Пострадали очень и очень многие: помимо индивидуальных инвесторов жертвами краха

компании Винника оказались пенсионные и паевые инвестиционные фонды, потерявшие миллиарды долларов. Комментируя своевременную продажу акций самим Винником, Линда Лорч, учительница начальной школы, потерявшая 120 000 долларов, заметила: «Уж не знаю, почему у руководства этой компании все хорошо, а у мелких акционеров все плохо»⁷⁰⁹. Среди сотрудников «Глобал кроссинг» тоже было немало акционеров, тративших средства из пенсионных накоплений; им пришлось даже хуже, чем Лорч, ибо они потеряли сбережения и лишились работы⁷¹⁰.

Руководители «Глобал кроссинг» отнюдь не единственные извлекли выгоду из своевременной продажи акций компании. В марте 1999 года бывший президент Джордж Буш выступил с речью перед менеджментом компании; вместо гонорара за выступление (80 000 долларов) он получил пакет акций, который продал несколько месяцев спустя примерно за 4,5 миллиона долларов (по предположению «Уолл-стрит джорнэл», вырученные средства пошли на содержание семейного особняка в Кеннебанкпорте)⁷¹¹.

* * *

«Глобал кроссинг» нанесла неоспоримый урон финансовому будущему бедолаг вроде Лорч и сотрудников компании, однако она принесла пользу остальному миру, который ныне располагает избытком пропускной способности сетей. Того же самого никак не скажешь о компаниях третьего уровня пирамиды, то есть о сотнях доткомов, которые бесследно исчезли, не только разорив инвесторов, но и не оставив после себя ничего ценного для общества или экономики. Возможно, самым захватывающим эпизодом этой тщетной погони за прибылью является история компании «Вебвэн», которая потерпела фиаско в масштабах, невообразимых до 1995 года.

Луи Бордерса, основателя одноименной сети книжных магазинов, вряд ли кто принял бы за двадцатилетнего технаря с безумным взглядом, одержимого нелепыми идеями. В 1997 году, через пять лет после ухода из книготорговли и учреждения инвестиционной фирмы, он получил посылку с заказанными в сети редкими специями (такое в ту пору было в новинку). И его словно осенило – а нельзя ли убедить американцев заказывать вообще все продукты таким вот образом?

Бордерс не собирался мелочиться. Чтобы доставлять скоропортящиеся товары миллионам потребителей, требовалось создать с нуля масштабную логистическую систему. Первое его предприятие в Окленде было в двадцать раз больше стандартного супермаркета, вмещало четыре с половиной мили конвейерных лент и предлагало широкий ассортимент продуктов, в том числе более семисот видов мяса и рыбы⁷¹². Бордерс далее привлек «Бехтел», крупнейший строительный концерн страны, к созданию национальной сети из двадцати шести аналогичных комплексов общей стоимостью более 1 миллиарда долларов; неплохой результат для компании, которой попросту не существовало годом ранее.

Изучавший в свое время математику в Массачусетском технологическом институте, Бордерс прогнозировал, что каждое предприятие будет собирать восемь тысяч заказов из двадцати пяти позиций в день – и станет приносить треть миллиарда долларов годового дохода. По его плану, люди-«сборщики» на стратегических позициях среди «балета» вращающихся каруселей с едой должны собирать покупки и переправлять их по километрам конвейерных лент в кузова грузовиков-рефрижераторов для доставки по домам в течение часа после заказа. Размах деятельности предполагал, что «Вебвэн» будет тратить менее 1 процента доходов на физические операции в сравнении с 6 процентами в обычных супермаркетах, которые скоро устареют. Бордерс допускал, что после триумфа в розничной торговле продуктами питания он перейдет к продаже видео, бытовой электроники и услуг химчистки⁷¹³.